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BZ公司绩效管理体系研究与设计课件.doc

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BZ公司绩效管理体系研究与设计课件.doc

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前言

随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技

和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正

向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生

命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业治理面临着越来越

多的挑战和冲击。

知识经济的核心确实是以人力资源和知识资本为中心的新

经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻

指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资

本

①

。人力资本成了人类财宝和经济进步的源泉。人是生产力

诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载

体，在企业治理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个

特不关键的因素。企业中人心的向背和职员对工作的投入程度

在专门大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业职

员的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已

成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益

尖锐的问题。企业治理从全然上来讲确实是对人的治理。

从国际上看，20世纪末高新技术的进展使劳动者在社会生

①李啸尘:《新人力资源治理》，石油工业出版社，2000 年

产中的地位发生了质的变化。回忆工业革命以来的历史就能够

看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动

异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此

相对应，工业革命时代治理学的构架在专门长时期内围绕着

“事”为中心建筑，人只是为完成“事”而存在。

高新技术的进展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生

产中的地位迅速上升。不管是知识的创新，依旧高科技成果的

应用，劳动再次超越资本成为价值增值的要紧源泉。在知识经

济时代，企业中的人力资源治理也必须突破工业经济时代的模

式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积

极性和制造性，企业才能形成具有持续进展的竞争力。

人力资源的开发与治理在发达国家已有六七十年，我们往

常一直沿用传统的人事治理模式，真正当代意义上的人力资源

开发与治理才起步几年。我们不管在理论上依旧在实践上都欠

缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。

当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，

技术的创新性，组织的变革性，人员的流淌性。尤其是世界经

济一体化的浪潮席卷全球，中国加入WTO，如何面对挑战？如

何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人

的竞争，要使优秀的职员成为企业的核心竞争力，如何样去猎

取、领导与进展他们，已成为人力资源治理的重点所在。

职员的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面

对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效治理体

系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视职员绩效考核

本身，是一种事后评估，绩效治理是一个系统的操纵过程，它

是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略治理的一个子系

统，其深层目标是基于企业的进展战略，通过职员与治理者持

续、动态的沟通，明确职员的工作任务及绩效目标，并确定对

职职员作结果的衡量方法，在过程中阻碍职员的行为，从而实

现公司的目标，并使职员得到进展。本文拟用绩效治理的思想

对BZ公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略

目标，促进职员成长，公司得以持续进展。

第一部分绩效治理的理论研究

竞争永久是推动企业治理变革的原动力。在市场经济进展

的初期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增

长。随着竞争的加剧，企业的成长将要紧依靠高效的治理体系

和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效治理在企业治

理中具有核心操纵作用，是组织实现战略目标的有效操纵手段，

其重要性引起越来越多治理者的关注。绩效治理的思想和方法

正在被世界范围内众多的公司所采纳，也被越来越多的中国企

业家所重视。绩效治理将是中国企业培育世界级竞争力最为重

要的治理制度体系。

1.1 绩效治理概述

1.1.1 绩效的意义

一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的操纵，

这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益能够

通过周密的会计制度来评测。由技术获得的收益能够通过与此

相似的操纵系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以

精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素

②

。它

只能通过一段时刻职员的工作结果与职员的工作行为来评价。

同时，对职员业绩的考核，不仅仅是发觉问题、解决问题，更

重要的是让职员有一种持续改进，提高绩效的信心。聪慧的治

理者将绩效治理看作是与职员沟通、使职员了解企业、希望他

们做什么的一个机会。

职员的工作绩效，是指职员在工作岗位上的工作行为表现

和工作结果，它体现了职员对组织的贡献大小、价值大小。对

组织而言，绩效确实是任务在数量、质量及效率等方面完成的

情况；对职员个人来讲，则是上级和同事对自己工作状况的评

价

③

。

1.1.2 绩效治理的含义

传统的绩效考核往往忽略了绩效治理的过程，绩效考核与

绩效治理并不是等价的。绩效治理是指为了达成组织的目标，

通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，

并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为

④

。绩效治理从

②

郑晓明：《现代企业人力资源治理导论》，机械工业出版社，2002 年

③

余凯成，程文文，陈维政：《人力资源治理》，大连理工大学出版社，1999 年

④

武欣：《绩效治理实务手册》，石油工业出版社，2001 年

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