H集团基于BSC的关键绩效指标改进.docx

H集团在实施基于平衡计分卡（BSC）的关键绩效指标改进过程中，主要针对原有的考核体系存在的问题进行了深度分析，并提出了全新的考核策略。原考核体系过于侧重财务指标，导致管理层可能出现短期行为，忽视长期发展。例如，过度节省费用、预提费用以操纵数字，甚至出现虚假销售等现象。此外，不同子公司的考核指标相同，未考虑它们各自的战略定位和发展阶段，如A公司成熟期、B公司成长期、C公司创立期，这使得考核缺乏针对性。缺乏对员工能力和创新的考核，影响了商场竞争力的提升。 在引入平衡计分卡的理念后，H集团的新考核方案旨在实现财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的平衡。平衡计分卡强调了长期与短期目标、财务与非财务指标之间的平衡，以及四个维度间的相互驱动。它鼓励企业在追求短期效益的同时，注重长期战略的实施和员工能力的提升。 改进的关键绩效指标体系遵循了以下几个原则： 1. 导向性原则：确保考核指标与企业战略一致，鼓励经营者在不影响长期发展的情况下达成短期目标。 2. 针对性原则：针对不同子公司的发展阶段设定不同的考核指标和目标值。 3. 简易性原则：尽量简化考核流程，以降低实施难度。 4. 适应性原则：允许根据经营环境变化适时调整考核指标。 在实施这一新体系时，H集团会先明确企业战略和战略目标，通过SWOT分析、BCG矩阵和目标市场价值定位等工具来识别内外部环境，确定公司的优势、劣势、机会和威胁，以及产品或服务在市场中的位置。接着，将这些战略目标转化为可量化的财务、客户满意度、内部流程效率和员工学习成长的具体指标。例如，财务指标可能包括净利润、毛利率等，客户指标可能涉及客户满意度、市场份额等，内部流程指标可能涵盖运营效率、成本控制等，学习与成长指标可能涵盖员工培训、创新项目等。 通过这样的改进，H集团期望能更好地激励各级管理人员，促进公司的全面发展，同时避免因过度关注单一指标而产生的负面影响。这种基于平衡计分卡的考核方式，旨在推动企业战略的落地执行，提高整体绩效，并确保公司的可持续发展。