绩效管理使用工具与方法.pdf
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2022-07-04
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第一讲 绩效管理面临的问题（上）
绩效考核中的三类障碍（一）
（一）技术问题
技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中,这类问题通常由
人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。
1。权重避难
权重避难的内涵和影响
权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，
给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。同时，它
也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展。（具体对策，参见最后一讲中的介绍。）
那么,设计权重时，应该注意的事项有哪些呢？
设计权重的主体
图 1-1 设计权重的主体
【图解】
上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定
前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。
设计权重的本质
本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程.
① 对于员工来说：
员工不会赋予很难的工作以较大的权重.因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和
数额都会变得很少。
② 对于主管来说：
主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工
的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩.
所以，尽管员工和主管作为两个利益主体,表面上是对立,本质上却是一致的。这也就出
现了所谓的权重避难的现象。
③ 对于人力资源部门来说：
他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象,他们提出了末位淘汰等方
法，力求加强考核的区分度。
设计权重时应该遵守的原则
在满分是 100 的指标体系中,权重最小不能小于5%.因为,如果权重小于 5％,指标的变动
很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过 35％。否则,会使员工的精力过于集中。因此，
权重的变化区间应该为：5%~35%.
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