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摘 要
企业竞争战略的选择实质上就是一个公司将其内部资源与环境建立联系、适应的过程。
尽管企业的相关环境的范围广阔,包含着社会的、政治的、经济的、和技术的因素。但公
司投入竞争的特定产业,产业结构强烈的影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择
的战略。
我国电缆行业是一个发展迅速的行业,至 2001 年我国电缆产品的产值已达到 1200 亿元,
成为继美国之后世界第二大电缆制造国。2002 年电缆产品产值已突破 1300 多亿元。
由于电线电缆行业低端产品进入壁垒低,因而全行业由近 6000 家企业,其中,国有
企业占 13%,集体企业占 34%,股份制企业占 19%,外商及港、澳、台投资企业占 21%,
股份合作企业占 8%。企业主要集中在沿海区域、华东、华南、中南、华北居多。从省份
来看,江苏、河北、浙江、广东最多。
在电线电缆市场激烈的竞争中,有一些企业有上乘的表现,他们不仅为自身在市场中
取得了份额,获得了利润,实现了战略构想,也为行业内外的企业提供了难得的学习案例。
因而对这些企业的剖析,对于加入全球化竞争的国内企业来说是非常有借鉴意义的。
远东集团结合自身的资源优势,克服劣势、利用外部的环境优势,已取得了一定成绩,
但面对国内电缆产品近乎自由竞争的市场格局,面对加入 WTO 后国外跨国电缆巨头对中
国电缆市场的虎视眈眈,远东集团要想成为中国电缆产品的领导者,要想取得更大的成功,
其企业竞争战略的制定与实施必须要适应国内电缆产业整体竞争结构环境。在电缆产品的
竞争战略上,可以考虑以培育企业核心竞争力为宗旨,充分利用十多年积累的行业经验,
用低成本的竞争战略,集中一切资源做大企业规模,发展规模经济,坚持走电缆产品专业
化发展道路。同时做到:第一,强化现代公司治理结构制度,加强内部管理,通过实行信
息化管理,减少管理成本;第二,通过横向兼并或重组,扩大生产规模,实行专业化生产,
以达到降低运营和生产成本的目的。若远东集团能坚持这一战略,企业的可持续发展应是
有保障的。
关键词: 竞争战略 电缆产业 价值链
Abstract
The choice of the company strategy policy in fact is to establish the communication and
adjustment between environment and the inner resource of the certain firm. Although the relative
environment of a company includes the social, diplomatic, economical and technical factor, the
key one is the certain industry in which a company involved. The industrial structure plays an
important role in establishment of the competitive rule and the prospective strategy policy.
The Chinese electric cable industry is a fast developed one.Its output value amounted to 120
billion yuan by the end of 2001.It is the second country only to America in the industry of making
electric cable in the world. Its output value amounted to 130 billion yuan by the end of 2002.
As the lower product of electric cable is made easy, there are 6000 enterprises of the electric
cable industry in China. 13 per cent of them are the state enterprises.34 per cent of them are the
collective enterprises.19 per cent of them are joint-stock companies.And 21 per cent of them are
enterprises of foreign capital .They are from Hong kong,Macao and Taiwan. 8 per cent of them are
share-cooperated business. Most of them locate in the coastal area and the areas of East-China,
South-China, Middle South-China and North-China. They are in the Jiangsu, Hebei, Zhejiang,
Guangdong province.
Some enterprises have behaved splendidly in sharp market competition. They have not only
achieved strategic goal, but also made profits and owned market share. Their experiences are vivid
cases for the other Chinese enterprises. The analysis of these enterprises mean a lot for the other
Chinese enterprises which are involved in the worldwide competition.
Fareast Group which took the advantage of the environment and its resource and avoided the
disadvantage of a company and the threat from the environment, had achieved success. But facing
the free competition domestic market and foreign giant entering into China, to promote the
enterprise to a new level and maintain its leadership in the electric cable industry and advance
greatly in China, Fareast Group must adapt the competitive structure of the electric cable industry
as a strategy policy is made and carried out. It must strengthen core competitiveness by
specialization based on our decade experiences, and expand scale of utilizing every resources in
few cost strategy of the electric cable industry. Meanwhile it should do as follow: firstly,
reducing the management capital by perfecting management structure of a modern company and
strenthening the interior management with the measure of implement of informative
management. Secondly, reducing the operating and producting capital by increasing the
productive scale and perfecting a specialization in production with the measure of horizontal
merger and restructuring. If the Fareast Group insists on this strategy, sustained development
of the enterprise is ensured.
Key words: competition strategy electric cable industry value chain
目 录
引 言 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 1
第 一 章 导 论 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 3
第 一 节 远东集 团 概 况 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 3
第 二 节 远东集 团 发 展 历 程 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 4
第 三 节 远东集 团 电 缆 产 品 在 生 产 经 营 中 出 现 的 问 题 … … … … … … … … … 7
第 四 节 远东集 团 电 缆 产 品 面 临 的 竞 争 战 略 课 题 … … … … … … … … … … … 9
第 二 章 行 业 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 1 1
第 一 节 电 缆 产 品 市 场 需 求 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … 1 1
第 二 节 竞 争 对 手 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 1 3
第 三 节 外 部 环 境 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 1 8
第 三 章 远 东 电 缆 产 品 价 值 链 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … 2 1
第 一 节 远 东 企 业 辅 助 活 动 价 值 链 分 析 … … … … … … … … … … … … … … 2 1
第 二 节 远 东 集 团 电 缆 产 品 基 础 活 动 价 值 链 分 析 … … … … … … … … … … 2 8
第 三 节 远 东 企 业 电 缆 产 品 内 部 优 劣 势 分 析 … … … … … … … … … … … … 2 9
第 四 章 远 东 集 团 电 缆 产 品 竞 争 战 略 分 析 与 选 择 … … … … … … … … … … … … 3 2
第 一 节 竞 争 战 略 与 发 展 战 略 的 关 系 … … … … … … … … … … … … … … … 3 2
第 二节 S W O T 矩 阵 分 析 … … … …………………… … … … … … … … ……34
第 三 节 远 东 集 团 电 缆 产 品 竞 争 战 略 选 择 … … … … … … … … … … … … 3 6
第 四 节 远 东 集 团 电 缆 产 品 竞 争 战 略 评 价 … … … … … … … … … … … … … 3 7
第 五 章 远 东 集 团 电 缆 产 品 竞 争 战 略 的 思 考 … … … … … … … … … … … … … … 4 0
第 一 节 建 立 现 代 公 司 治 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … 4 0
第 二 节 实 施 企 业 资 源 计 划 ( E R P ) ` … … … … … … … … … … … … … … … … 4 2
第 三 节 发 展 规 模 经 济 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 4 5
参 考 文 献 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 4 8
后 记 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 4 9
编号:
时间:2021 年 x 月 x 日
书山有路勤为径,学海无涯苦作舟
页码:第 1 页 共 58 页
第 1 页 共 58 页
引 言
在 21 世纪中国的经济社会生活中,民营企业呈现着越来越显着的地位,业已
成为我国的市场经济结构中重要组成部分。民营企业的兴起,完全得益于我国改革
开放基本国策的实施。特别是 20 世纪 90 年代以来,我国民营企业得到了迅猛的发
展。以民营企业为主的民营经济在我国国民经济中的地位逐步提高,对我国社会主
义市场经济的完善以及我国国民经济的持续快速发展做出了巨大贡献。近几年民营
企业对我国 GDP 增加额的贡献连续达到 60%以上。同时,在吸纳社会富余人员,
方便城乡人民生活,激发整个社会经济方面民营企业也发挥着不可替代的重要作用。
但事与愿违的是,在民营企业犹如雨后春笋般蓬勃兴起的同时,每天都有一
批民营企业在无声无息地消失,还有相当一部份民营企业虽然活了下来了,却怎
么也不能做大。根据中国社会科学院《1978-1998 中国民营企业调查报告》显示,
由于各种原因,中国民营企业的自然淘汰率相当高,从改革开放至今能够存活下
来的只占总数的 20 %~30%。与其在整个国民经济中半壁江山的地位不相符的是,
民营企业还远未成熟,真正在市场经济环境下具备竞争实力的大的民营企业数量
有限。许多企业存在着企业规模偏小,产权不清;行业结构不合理,产业升级困
难;中高级管理和技术人才缺乏;技术装备水平落后,研发能力薄弱等。还有一
些知名民营企业由于发展战略方面误区导致失败,如盲目扩张与多元化。民营企
业家天生对财富和成功毫无节制的渴望,以及特殊情况下轻易获得成功,使他们
相信自己无所不能,而超常规扩张却使企业漏洞百出,危机四伏。民营企业要想
做大、做强,实现可持续发展还有很多问题需要解决。
江苏远东集团公司创办于十多年前,苦心经营,历经四次改制,已发展成为有
一定规模
在行业内有着重要地位的企业集团。但远没有达到规模经济,民营企业产业规
模化是所有民营企业都需要解决的战略课题,远东集团也不例外,也需要解决这一
问题。
产业规模化包括产品的规模化、合理的产业布局、企业的规模化三个层次的内
容。对于远东目前主要讨论的是产品规模化的问题,即通过努力扩大产品生产规模,
取得规模效益。远东是自电缆起家的,目前电缆的年销售量十几亿人民币,但还远
没有达到规模化,而面对国内近 6000 家电缆企业,如何扩大电缆产品的生产规模,
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