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组织结构设计的程序:1 分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式(1 企业环境。2 企业规划。3 企业战略目标。
4 信息沟通);2 根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门;3 为各个部门选择合适的部门结构,
进行组织机构设置;4 将各个部门组合起来,形成特定的组织结构;5 根据环境的变化不断调整组织结构。
企业组织结构变革的程序:
[1]组织结构调查,主要资料有:①工作岗位说明书;②组织体系图;③管理业务流程图。
[2]组织结构分析,①内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变:需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?
哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。③分析各种职
能的性质及类别。
[3]组织决策分析,①决策影响的时间;②决策对各职能的影响面;③决策者所需具备的能力;④决策的性质。
[4] 组织关系分析。
[1]企业组织结构变革的征兆,①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落,不满情绪增加,合理化
建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等。
[2]企业组织结构变革的方式:①改良式变革②爆破式变革③计划式变革。
[3]排除组织结构变革的阻力,措施:①让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革
的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆
起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革组力)。
企业结构整合的过程:1 拟定目标阶段 2 规划阶段 3 互动阶段 4 控制阶段。企业制定组织结构边个方案的实力总结:任何
一个整合方案都不是十全十美的,总会有一些明显的不足。企业组织变革的调整一定要从企业的实际情况出发,在分析比
较各种干旱的科学性,可行性,现实性的基础上,选最优的方案。同时,也可以取长补短,兼收并蓄,将几套方案作出必
要的整合或者微调,然后付诸实施。
新的组织结构建立后需要一个过渡期,只有经过”磨合-微调-适应,再磨合-再微调-再适应”的过程,才能使全体员工及企
业自身接受这种变革。
1 调查,收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。
3 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来
人力资源供求进行预测。
4 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施。
5 人员规划的评价与修正。
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
企业各部门对员工补充需求量主要包括:1.由企业各部实际发展的需要好、而必须增加的人员 2.原有员工中银退休,离职,
辞职等原因“自然减员”,而需要补充的那一部分。