【山东金鲁城集团管理咨询项目诊断报告】深入解析了该集团在人力资源管理方面的问题与挑战，以及提出了相应的改进策略。报告首先回顾了集团自1980年以来的发展历程，指出在水泥行业的激烈竞争中，金鲁城集团经历了产业结构调整、社会资本运营和竞争层次的提升。在此过程中，集团进行了多次管理变革，包括推行目标管理和TQC，实施成本控制，进行企业改制，以及推动组织结构扁平化。虽然这些变革在一定程度上提高了效率，但同时也暴露出了管理理念、行为和机制执行方面的问题。
在人力资源管理方面，报告将其发展历程分为三个阶段：从传统人事管理向现代人力资源管理的转型（1999-2003）、组织结构调整（2004年）以及面临的新挑战（至今）。其中，2000年代初的组织改革成立了人力资源部，引入了新的绩效考核体系，但因外部环境分析不足导致大批本科生流失，新绩效考核体系复杂且执行不力。2004年的扁平化改革虽提升了效率，但也使得人力资源管理陷入事务性工作中，观念和管理行为未能彻底转变。
报告诊断出金鲁城集团在人力资源管理上的主要问题包括：招聘未能与需求和战略匹配，用人机制受限于地域和亲缘关系，培训不够系统化，晋升与发展机制不明确，考核与薪酬激励机制失效，以及创新机制不健全。这些问题直接影响到员工的动力、留存率和公司整体发展。
针对这些问题，报告提出了解决思路，强调了战略性人力资源规划的重要性，包括岗位职务规划、人员补充规划和教育培训规划，旨在确保公司定员定编的合理性，及时补充合格人才，以及根据公司发展需求提供有针对性的培训。同时，报告建议加强考核激励体系，建立公平的薪酬制度，注重员工的职业生涯规划，以及构建制度化的创新机制，以解决四大矛盾：发展战略与人力资源管理的不适应、激励与贡献的不匹配、公司发展与员工发展的不适应，以及岗位工资与岗位价值的不适应。
这份报告提供了金鲁城集团在人力资源管理上的一系列问题诊断和改进方案，强调了人力资源管理必须与公司战略目标紧密结合，通过优化招聘、培训、晋升、考核和激励机制，以实现公司的持续发展和员工的成长。这不仅对金鲁城集团，也对其他寻求提升管理水平的企业具有重要的参考价值。
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