联想集团的财务管理与信息化建设是其业务成功的关键因素之一。从1984年公司成立初期的手工账务管理，到90年代的财务核算电算化，再到21世纪初的财务管理信息化，联想逐步构建了一套先进的企业信息化系统。
在早期的财务管理中，联想面临了多个挑战，包括如何为决策层提供战略制定所需的信息，如何在集权与分权之间找到平衡，如何提升成本计算的准确性，如何加快财务报表的生成速度，以及如何在业务快速增长的同时不增加财务人员数量等。为了应对这些挑战，联想开始探索会计电算化，从1991年开始，通过财务核算电子化，逐渐实现了内部管理电算化。
在1992年至1999年的过程中，联想逐步解决了销售、库存和管理会计方面的问题。例如，通过开发销售小票套打系统与财务集成，实现了销售数据与财务数据的一致性，减少了重复工作并提高了信息的准确性和及时性。此外，针对应收帐款的管理，联想强化了欠款管理，通过坏帐准备金的精确计算，提前规避了财务风险。在库存管理方面，联想实现了库存管理电算化，解决了库存数据与财务数据的集成，避免了二次录入，并通过库存对帐模块和销价准备金计算，有效应对了计算机行业的价格波动和库存积压问题。
在管理会计领域，联想通过模拟利润核算和责任会计系统，实现了从包干制向内部考核报表的转变，适应了事业部体制下的内部责任会计体系。在成本核算方面，联想经历了从配方法到MRP系统的演变，提高了成本计算的精确性和动态监控能力。
在1996年至1998年期间，联想与利玛公司合作开发了MRPII应用系统，涵盖了基础数据管理、车间任务管理、作业管理、库房管理、采购管理和操作权限管理等多个模块，实现了物料编码标准化、BOM的自动化，以及生产过程的信息化。然而，这个阶段还存在与财务和销售系统未完全集成，以及系统性能和稳定性的挑战。
总的来说，联想集团通过不断迭代和完善其财务管理信息系统，逐步解决了业务发展中遇到的问题，提升了财务效率和风险管理能力。这一过程不仅反映了联想在财务管理上的成熟，也体现了公司在信息技术应用上的领先。联想的财务管理信息化建设案例，对于其他企业来说，提供了宝贵的实践经验，展示了信息化在财务管理中的重要作用。
