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管理软件中的黑洞与向导(职场经验)
软件与管理的结合是 IT 技术应用的一次飞跃，也是一道门槛。不少企业在管理软件的应用实施中
演绎滑铁卢的不幸──眼看着胜利在望，结果却是失败的苦果。尤其近年在 ERP 的推广中，它走过
的脚印是众多企业付出巨大代价换来的教训，我们没有理由不正视惨痛的教训，而在今后的 ERP 项
目和其他管理软件中重蹈覆辙。
一、黑洞效应
或亲眼所见，或耳闻目染，我们看要太多 ERP 失败的案例。有人说 ERP 实施成功的案例不足 7
％，也有人认为只有 3％。不管哪种说法准确，它们都说明了一点：ERP 实施的成功率极低！这一
点连 ERP 厂商也不得不承认。
非但如此，即便是其中一些被认为实施得比较成功的 ERP 项目也很难说取得了令人满意的结果。
如 1999 年有一家大型企业花了上千万的投入实施 ERP 项目，经过近 2 年的实施和运行，其中 ERP
的大部分功能都处于零使用状态，而只有其中库存管理部分对企业的营销产生了较大的影响，使之
更加清晰。这已经算是不错的结果，至少没有一败涂地。但反过来，这家企业花了 1 年的时间和如
此巨大的投资在这一项目上是否值得？而且，我们还没有计算它在实施过程中对企业业务和人员带
来的一些负面效应。
ERP 的热潮对很多企业来说是一次朝圣的疯狂，对信息技术的盲目崇拜使很多企业对它失去了理
性的思考。一个企业，如果不顾实际情况，一味地要把所有业务环节信息化，其结果是必然要失败
的。
忽视企业业务关键点的控制，而讲究在细节上的“大而全”很容易使企业进入一个“ERP 黑洞”。
例如，一家企业原来在库存管理方面比较混乱，决策者因为无法知道什么产品积压，什么产品畅销
而做出正确的决策。于是，他开始考虑上 ERP 项目，结果厂商为它设计了一整套的解决方案，不仅
是库存，连生产过程、采购等所有细节都包括在内。同时这一企业处于高速增长期，当 ERP 项目没
有实施完时，业务流程发生了改变，于是，重新对 ERP 项目进行修正，实施期再次延长。此间，如
果业务流程继续变化，ERP 项目又要修改……这样，整个企业的信息化被卷入了一个黑洞之中，永
无尽头。
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