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民营企业如何激励经理人
对职业经理人的激励, 使得创维在黄宏生入狱后仍持续壮大; 光明乳业的品牌危机, 则可能
与其高管激励方案失衡有关。 针对职业经理人和家族经理人, 家族企业需要不同的激励方案,
对前者可采用锦标赛式薪酬设计, 对后者需确保其股利与股权继承, 如果家族使用信托方式
持股,则需给予后者更多的薪酬回报作为弥补。
创维的经验:
激励经理人大有必要
一家企业的经理人,无论是创办者的家族成员还是非家族成员,只有获得合理的待遇,
才会对企业作出最大的贡献; 激励机制的缺失, 则可能造成优秀经理人出走, 致使企业经营
受到冲击。这方面,黄宏生家族控制的创维集团有过深刻的经验教训。
被誉为“彩电业第一职业经理人”的陆强华, 1996 年离开上海广电股份公司加入创维
后,在 4 年间将创维的年销售额由 7 亿元提升到 44 亿元。可惜黄宏生对员工的激励不足,
有报道指,黄对陆的薪酬承诺很难兑现,这导致了陆 2000 年带领手下 150 多名销售骨干离
任,投奔同行业的高路华。创维集团的营销系统遭到空前重创, 2000 年亏损 1.26 亿元。
黄宏生痛定思痛,开始对员工加大激励,例如 2002 年重赏科技功臣李鸿安 100 万元和
300 万份股票期权,邀请核心高管人员进入董事会,并拿出 1 亿股股票期权 (约占总股本的
5%)分配给集团要员。到 2008 年,创维实现营收 153.29 亿港元,盈利达 5.03 亿港元。就算
在老板出事之后 (黄宏生及其弟黄培升 2006 年 7 月被香港区域法院裁定串谋盗窃及串谋诈骗
等四项罪名成立, 被判入狱, 黄宏生至 2009 年 7 月才出狱 ),企业也没有崩塌甚至还在壮大,
可算是创造了一个奇迹。
黄宏生入狱后不仅没有减持创维数码 (00751.HK)股权,还继续监察员工表现并进行激励,
比如提出 2007/2008 年度节约 4 亿元开支,并愿意拿出其中一半奖励有功高管和员工。
创维一例说明两件事: 一是经理人得到妥善的激励, 是企业成功的重要元素; 二是职业
经理人的主要任务是提高企业的营运效益, 促使其达到未来的营运目标是激励方案的拿捏重
点。
针对职业经理人与
家族经理人的不同激励方式
一般而言, 企业激励经理人的举措主要包括两种, 即薪酬回报及晋升机制, 二者常常相
辅相成。 如何恰当地使用这两种举措, 则需视企业的特性及其所需的不同人才而定。 比如家
族企业的发展壮大, 往往有赖于职业经理人与家族经理人的紧密合作, 因此, 企业一方面要
激励职业经理人发挥营运管理的成效,另一方面要激发家族经理人延续家族企业的使命感。