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华为的供应链管理
会计 1304 吴鑫狄 0202130430
华为在本土企业中可以说是做的最好的在供应链管理方面上最好的了。
1998 年 8 月,华为与 IBM 公司合作启动了"IT 策略与规划"〔IT S&P 项目,开始规划华为未来
3~5 年需要开展的业务变革和 IT 项目,其中包括了 IPD〔Integrated Product Development,集
成产品开发、ISC〔Integrated Supply Chain,集成供应链、IT 系统重整、财务四统一等 8 个项
目,IPD 和 ISC 是其中的重点。IBM 全球服务部负责的 IT 战略与规划项目启动后,IBM 派出
了 10 位以上顾问常驻华为,顾问费开支巨大。此外,华为还专门成立了一个配合 IBM 项目组
的管理工程部,也有 300 多人。内部人士的估计是,整个变革项目的费用不低于 10 亿元。期间
华为的平均营业收入大概是 200 亿元左右,而且还经历了 20XX 营业收入下滑的"华为的冬天
"。
公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现,也是供应
链在公司以外环节的成本与效率的体现。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999 年,IBM 顾问在对华为的调查中发现,华为的供
应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距:华为的订单及时交货率只有 50%,而国
际上领先的电信设备制造商的平均水平为 94%;华为的库存周转率只有 3.6 次/年,而国际平
均水平为 9.4 次/年;华为的订单履行周期长达 20~25 天,国际平均水平为 10 天左右。
通过考察,IBM 顾问指出,华为的供应链管理仅仅发挥了 20%的效率,还存在很大的提升空间。
基于此,ISC 流程被提上日程表。ISC 流程的概念就是,企业之间的竞争其实也是供应链之间
的竞争。ISC 要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分,不管是在公司内部,还
是在公司以外的合作伙伴那里,都需要对每个环节进行有效管理,以提高供应链运作效率和经
济效益。
经过 IBM 专家的研究和论证,他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在
供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力,其余非核心部分完全可以外包出去,让那些
专业公司分包。在流程再造过程中,按照 IBM 专家的建议,华为对公司的组织机构进行了相应
的调整,把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓
储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门,叫做"供应链管理部",由公司的
高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置,绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合
并起来,或者换一个名称,而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存,提高供货质量、资金
周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势,而不是像"
血汗工厂"那样靠"压榨"工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高,而生产成本
却比别人低很多的根本原因。
20XX 前后,华为公司通过业务外包,进一步将非核心业务"砍掉"。这一次主要涉及公司的生产
环节,包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡,也为了妥善分流和安置原部门有
关人员,华为出台了优惠政策和财政支持,鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华
为公司服务的EMS 代TT 厂,或者其他服务商,业务上受华为公司供应链管理部管理,经济上独
立核算。没有了华为的员工身份,这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本
扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者,实现了平稳过渡,保障了改革后华为产品的 EMS
生产〔代工生产质量,同时也把制造成本结构性地降了下来。在 XX 市就有大大小小上百家
分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势,而且降低了成本,减少了管理难
度,提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
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