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软件项目管理综述
一 . 引言
随着信息技术的飞速发展, 软件产品的规模也越来越庞大, 个人单打 独斗的
作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。 各软件企业都 在积极将软件
项目管理引入开发活动中, 对开发实行有效的管理。 以 四川托普软件公司为
例, 该公司是成都一家中型软件企业, 在公司中 已经实行了项目管理制度,
软件项目管理是整个项目管理中的一个重 要组成部分。 从概念上讲, 软件项
目管理是为了使软件项目能够按照 预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成
本、人员、进度、质量、 风险等进行分析和管理的活动。 实际上,软件项目
管理的意义不仅仅 如此,进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力
转化成企 业的开发能力, 企业的软件开发能力越高, 表明这个企业的软件生
产 越趋向于成熟,企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。软件开发 不同
于其他产品的制造, 软件的整个过程都是设计过程 (没有制造过 程);另
外,软件开发不需要使用大量的物质资源,而主要是人力资 源;并且,软件开
发的产品只是程序代码和技术文件,并没有其他的 物质结果。基于上述特点,
软件项目管理与其他项目管理相比,有很 大的特殊性。
二. 什么是软件项目管理
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、 进度、质量顺 利完
成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活 动。
软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个 软件生命周
期(从分析、设计、编码到测试、维护全过程)都能在管 理者的控制之下,以
预定成本按期,按质的完成软件交付用户使用。 而研究软件项目管理为了从已
有的成功或失败的案例中总结出能够 指导今后开发的通用原则,方法,同时避
免前人的失误。
软件项目管理的提出是在 20 世纪 70 年代中期的美国, 当时美国国防 部专门
研究了软件开发不能按时提交, 预算超支和质量达不到用户要 求的原因,结
果发现 70%的项目是因为管理不善引起的,而非技术原 因。于是软件开发者
开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了 20 世纪 90 年代中期,软件研发
项目管理不善的问题仍然存在。据美 国软件工程实施现状的调查, 软件研发
的情况仍然很难预测, 大约只 有 10%的项目能够在预定的费用和进度下交
付。
1995 年,据统计,美国共取消了 810 亿美元的商业软件项目,其中 31%的
项目未做完就被取消, 53%的软件项目进度通常要延长 50%的 时间,只有
9%的软件项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。
软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。 首先,软件是 纯知识
产品, 其开发进度和质量很难估计和度量, 生产效率也难以预 测和保证。其
次,软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的 难以预见和控制。Win
dows 这样的操作系统有 1500 万行以上的代码, 同时有数千个程序员在进行
开发, 项目经理都有上百个。 这样庞大的 系统如果没有很好的管理,其软件
质量是难以想象的。
软件项目管理的内容主要包括如下几个方面: 人员的组织与管理, 软 件度
量,软件项目计划,风险管理,软件质量保证,软件过程能力评 估,软件配置
管理等。
这几个方面都是贯穿、 交织于整个软件开发过程中的, 其中人员的组 织与管
理把注意力集中在项目组人员的构成、 优化;软件度量把关注 用量化的方法
评测软件开发中的费用、 生产率、进度和产品质量等要 素是否符合期望值,
包括过程度量和产品度量两个方面; 软件项目计 划主要包括工作量、成本、
开发时间的估计,并根据估计值制定和调 整项目组的工作; 风险管理预测未
来可能出现的各种危害到软件产品 质量的潜在因素并由此采取措施进行预防;
质量保证是保证产品和服 务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划, 有
组织的活动; 软件 过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量; 软件配
置管理针对 开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。因为大家对人
力 资源管理和软件过程能力比较有兴趣, 下面就详细的对这两方面展开 讨
论。
三、软件项目管理的组织模式
软件项目可以是一个单独的开发项目, 也可以与产品项目组成一个完 整的软
件产品项目。如果是订单开发,则成立软件项目组即可;如果 是产品开发,
需成立软件项目组和产品项目 (负责市场调研和销售) 组成软件产品项目
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