事业部制管理系统模式.doc

【事业部制管理模式】是一种企业组织结构，源自20世纪20年代通用汽车公司的常务副总经理阿尔弗雷德·P·斯隆的改革，也被称为“斯隆模型”。这种模式旨在解决企业规模扩大、业务多样化的管理难题。在事业部制中，企业被划分为若干个相对独立的事业部，每个事业部拥有自己的设计、生产和销售等功能，作为一个利润中心，能够自主经营并自负盈亏。然而，事业部并不是完全独立的实体，它们依然受到总部在战略方向、人事决策、财务监控等方面的控制和协调。 在中国，许多企业从母体孕育出新的事业部，需要经过长时间的培育才能成熟。初期，这些事业部往往由总部进行集权式管理，但随着事业部的发展，可能产生独立的需求，这时总部则面临是否放手的决策困境。这一矛盾主要源于对企业对事业部制管理的误解以及构建事业部体制时的系统性设计不足。 理解事业部制管理，需要回答三个关键问题： 1. 事业部制管理是对采用事业部组织结构的管理，其合理性取决于事业部的组织结构是否合理。 2. 在事业部组织结构中，事业部是拥有经营自主权的利润中心，负责设计、生产和销售等活动，而总部主要承担监控、协调和服务的角色。 3. 斯隆提出的事业部制管理模式的核心原则是“集中决策，分散经营”，即在总部的协调控制下，各事业部享有运营的自主权。 构建事业部制管理模式，有三个核心要素： 1. 组织结构：明确事业部与总部的责权边界，确保事业部的自主性和总部的调控能力。 2. 权限划分：总部需保留重大决策权、合理监控权和高层人事权，以保证对事业部的有效控制。 3. 控制体系：建立完善的财务监控和业务监控机制，确保事业部的运营符合公司的整体战略。 在实践中，企业需要根据自身的业务特点和发展阶段，灵活运用事业部制管理模式，确保各事业部既能发挥活力，又能服从整体战略，以实现企业的长期稳定发展。同时，总部需要不断调整和完善对事业部的管理方式，以应对事业部不断变化的需求和市场环境的挑战。