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房地产企业安索夫矩阵[参照].pdf
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房地产企业安索夫矩阵[参照].pdf
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市场渗透战略——万科成就中国第一地产品牌
万科揭开地产业并购整合大幕
“牛奶 +花生”营养与美味的整合
——万科总经理郁亮谈巨资收购南都资产
澳门有一种糖,名字叫“纽结糖”,它融合了牛奶与花生,并把它们各自的
营养与美味都发挥出来,更醇更香。
2005 年 3 月 6 日,上海世博会议大酒店。刚刚与浙江南都签署完股权受让
协议的万科, 正在这里迎接来自南都的部分员工加盟。 迎新会别出心裁地命名为
“纽结糖大会” 。会前,每一个新“万科人” 都意外地得到了一袋香甜的纽结糖。
“与南都的合作,不是谁吃谁,也不是‘鸡蛋换粮票’,而是两强携手。因
此,万科将保持上海南都、 苏州南都现有团队、 业务和管理的连续性, 相互学习,
取长补短,只有这样才能将两个优秀企业的长处都发挥出来,实现双赢。”大气
中不失细腻的万科总经理郁亮, 正是以纽结糖这个小小的细节, 来传递出他对与
南都合作的殷切希望。
2004年以后,地产行业跨入合纵连横时代
中国目前正处于全球有史以来最快的城市化进程中, 行业内优秀企业的高速
增长,遭遇了前所未有的资源瓶颈, 使得通过合作方式获取资源, 成为大型地产
企业面临的必然选择。
2004 年国家宏观政策的变化,客观上对房地产企业造成了压力,让许多企
业更清醒地认识到了合作的必要性。 举例而言,宏观调控以来国家严控土地的政
策,使得新增的土地供应非常少,而且什么时候供应也不可预测。像深圳, 2004
年只卖了 100 万平方建筑面积的地, 你知道 2003 年我们万科一家就买了深圳当
年三分之一的土地供应。这说明,仅靠“招拍挂”不足以获得我们公司发展所需
的土地。
哪里还有地?中国大量的土地在发展商手中。 近一年来,你们可能听到不少
房地产企业的股权交易, 相当一部分就是买卖土地, 万科以前也采取过类似的项
目合作方式。
当然,资金同样也是制约房地产企业快速发展的瓶颈。 去年下半年以来, 国
内大型地产企业之间或是与国际机构间的合作逐渐增多。 仅以我们自己为例, 合
作对象包括 GIC(新加坡政府投资公司) 、HI(国际专业房地产投资银行) 等等,
既有信托基金,也有招商地产等同行业的其他优秀企业。
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还有一点非常重要。 客户对品牌的偏好, 也必将导致地产商集约化经营的加
强。从万科近三年来客户满意度调查的结果看, 品牌和口碑已经取代地段等传统
因素,成为消费者选择楼盘时最重要的考量指标。
外部环境的压力意味着地产企业必然要走合作之路吗?
优秀企业是不是可以独自发展呢?我认为, 到了一定的阶段, 进入成熟期以
后想要快速发展,在文化、能力、资源上难免遭遇这样那样的瓶颈,只有充分合
作、相互融合、取长补短,才能快速发展,否则就会被抛弃,会被淘汰。
合作也有利于规避风险。试想,万科用 18 个亿运作一个项目的风险大,还
是运作 6 个项目的风险大呢?显然是前者风险大。
再看看美国优秀房地产企业的发展历程,很多都是在完成自身发展蓄势后,
以合作的方式实现快速成长的。 像被万科定为第三个十年 “学习榜样” 的标杆企
业美国帕尔迪房屋公司( Pulte Homes), 1956 年成立后经过 40 年的自我发展,
到 1996 年在合作方面猛然发力。 当年与通用电气 (GE)建立了战略合作关系, 1998
年以股权收购田纳西的拉德诺房屋公司 (Radnor Homes)和佛罗里达的迪佛士 ( Di
Vosta)住宅建筑公司, 1999 年以现金收购黑石 (Black stone)公司老年住宅业务。
而最大手笔出现在 2001 年 7 月,收购了全球最大的老年住宅开发商德尔·韦伯
(Del Webb),最终登上了美国最大房地产公司的宝座。
优秀企业的涌现是合作的基石 , 地产行业内部就目前而言
具备了大规模整合的条件了吗?
近 20 年来,中国房地产行业从无到有,涌现出一批优秀的企业。他们努
力的方向各有侧重, 形成了各自的特色和优势。 优秀企业的存在, 使合作时代的
来临成为可能。
优秀企业的存在, 是房地产合作时代的基石。 两个优秀企业之间, 双方认
同感较强,规范化程度相似,需要做出的变动较少,合作的成本更低。因此,房
地产合作时代的来临,始于优秀企业之间的联姻。
最近常常有人问万科是不是在并购谁。我不愿意用并购这个词,而更愿意
用整合一词。并购不是合作的概念,整合才是。战略结盟中,只有具备一定条件
的企业才有资格去整合别人。 一是要有资金实力, 二要有团队, 第三是管理上要
有比别人更好的东西, 第四是有品牌。 愿意接受整合的公司, 也可能在上述四个
方面有这样或那样的问题。 近些年, 跨地域的发展商越来越成熟, 地产商只有解
决了跨地域的管理,才能去做这样的事情,贸然而为是不可想象的。
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中国房地产行业经过 20 年的发展,现在具备整合能力的优秀发展商有不少,
很多企业也有结盟的主观愿望。中国传统文化中,宁做鸡头,不做凤尾,这样很
难做得更大。但整合如果带来一方利益受损,也是不行的,必须要实现双赢。
万科为什么选择南都?
这与我们未来十年的战略布局,还有对南都集团的认同有关。
南都是浙江数一数二的品牌, 做的项目也非常好。 只是公司非常低调, 一般
人不太了解它。我们看重它在长三角地区地产业务的规模,像苏州、镇江、杭州
等地的房地产市场, 目前万科都还没进去, 而南都在这些地方恰恰有许多好的项
目,与它合作填补了我们战略布局上的空白。
万科与南都的企业文化、 为客户服务的理念很接近。 我们都追求品质, 都有
为客户长期服务的理念。 在价值观上, 也都不会走边缘路线。 南都的管理很规范,
这可以从一个细节上看出来。 我们最初和他们谈合同时, 南都提供的一些资产方
面的数字, 和最后中介机构审计评估出来的非常接近, 不规范的企业是肯定做不
到的。另外,虽然合作后万科在浙江南都只有 20%的权益,但南都同意按照上市
公司的要求,提供给我们各种报表,这也是难能可贵的一点。
南都的团队都很不错。 南都的领导人周庆治作为浙江商人的代表, 非常成功,
很低调、很务实,也很谨慎,而且很有商业的灵敏嗅觉。他的团队基本上也是职
业经理人的团队。因为他们的良好表现,南都才会有今天这么好的项目。
南都这么出色,为什么要与万科合作?
其实,这是一个行业的大趋势和企业自身内在的需求。 南都有很多业务, 它
需要整合、调整,他们在财务上也要更加稳健。南都并不缺少融资渠道。为了与
万科合作,使交易更加简单,它放弃了 IPO,也放弃了与境外合作等等。所以,
万科与南都的合作, 与一些企业简单的土地交易行为不同, 它对行业整合的趋势
是个最新的注脚。 优秀发展商之间共同结盟、 共同发展, 对行业对客户都是有利
的事情。
合作不等于简单的复制
把自己放在高处, 这样才有做大事的胸怀和眼光; 把自己放在低处, 这样才
能更好地学习别人的长处和优点。
国际上大的资源整合, 百分之七、 八十是不成功的, 主要就是两个企业的融
合出了问题。合作,对万科的确是个挑战。过去万科是以我为主,现在变成跟别
人合作,这对万科企业文化的包容性、管理的弹性都是重大的考验。
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czq131452007
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