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总体改革的思路：
以内部运营管理的载体，设计集团内部运营管理组织架构：
根据集团战略，按照功能及任务将集团所有资产划分成后台管理板块、服装设计生产板块、采购板块、营销板块、智能互
联网板块、生态文化产业园板块、房产业务板块及研发设计板块
以板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立战略管理体系、内部管理会计核算体系、管理报告体系、预算管理体系、
绩效考核体系、一级责任主体（经理人）考评体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部有效可控的运营
管理
改变成本节约模式：把降低成本的重心放到系统成本和波动成本上，加强精益生产、智能制造以及信息化系统提升效率降低
消耗：例如品质成本、研产销衔接的摩擦成本、供应链运行过程中的“多余”（库存）和“不足”（断货）成本、价值链运动的
时间成本、与顾客需求不吻合的各类成本、客户订制的回应成本，以及产能、设备利用不足的固定成本等。
寻找、开发产品的附加值源泉：提升设计、生产和销售诸环节协同一体化的整体能力，打造 “极致产品”的理念，从多
个维度提升、丰富产品的价值含量，并在动态上形成产品价值的连续“边际（增量）”，从而实现产品价值的递进和超越。
赋予国际化新的内涵：加大自主品牌渗透开发，重构价值链，尤其是供应链和渠道链，加大国际性购并重组的力度
实现产业链位置上的转移：向上游或下游附加值更高的环节和领域渗透和转移，从而实现制造高级化-制造上下游分享
在动态竞争中创新成长：不断优化“刺激——反应”模式，适应环境，准确应变，以边际（增量）方式持续扩大优势，打
破原有的竞争规则，进行“破坏性创新”。重点在商业模式、产品技术开发等方面
关注长期战略性基础和要素：把战略重心从机会获取转向能力锻造，重视人，重视团队，重视知识，重视管理平台
