6σ
Six Sigma
同时美国的通用电气公司在经过 70-90 年代的高速发展，也遇到了发展瓶颈的问题，因博西迪与通用电气 CEO 韦尔奇
是好友，博西迪将联合信号的成功经验分享给了韦尔奇，自此韦尔奇带领通用电气走上了六西格玛管理的道路。韦尔奇
认为，六西格玛的含义远远超过了质量和统计学，它通过提供解决难题的方法，驱使领导改进，核心是公司的彻底转变，
1995 底，随着 200 个六西格玛项目的实施， 97 年 6000 个项目的实施， 1999 年通用电气的利润为 107 亿美元，比 98
年增加 15% ，六西格玛收益达到 15 亿美元，到 21 世纪初，这个数字达到了 50 亿美元， 2000 年在通用电气获得绿地
认证的员工已达到 90% ，中层以上有过黑带经历的达到 15% 。
在通用电气，六西格玛方法演变为一个管理系统，六西格玛被认为公司四大战略之一（全球化、服务、六西格玛和电子
商务）， 20 年时间里，股价增长了 20 多倍，达到 4500 亿美元，排名世界第十上升到世界第二。随着通用电气的成功，
很多企业开始实施六西格玛管理，包括福特、卡特彼勒、陶氏、杜邦、 ABB 、 3M 、东芝、 LG 、西门子等等。
六西格玛的新发展
六西格玛诞生于 20 世纪 80 年代，是对全面质量发展特别是质量改进理论的继承和新发展，在 20 多年的不断发展中，
六西格玛不再是一种质量改进方法，而是已经发展成为可是企业保持持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意
度及经营绩效并带来巨大效益的系统性管理方法，近年来，摩托罗拉提出了“新六西格玛”方法 - 一种由沟通、培训、领
导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观驱动的管理方法，旨在提升企业综合竞争力和变更企业文化。
传统六西格玛被广泛运用于改善产品质量，尤其在制造业企业，是以降低缺陷和减少变异为核心，新六西格玛是一个领
导力系统管理程序，是关于总体业务的改进方法，将平衡积分卡、业务流程再造、高效率团队，对核心业务流程进行持
续的监控等工具和六西格玛改善流程整合起来，新六西格玛方法提供了一套实用的方法和切实可行的工具，以便管理人
员在业务实施过程中达到平衡。
核心领导力原则 解释
整合
1. 用卓越绩效模式，将顾客需求和战略业务和核心业务流程结合
2. 确定战略目标，制定具有挑战性具体目标和恰当衡量标准
调动
1. 向团队授权，通过高层经理人选择的项目、利用项目管理方法和六西格玛方法达到改进目标
2. 用项目立项表、成功准则和严格的评估等方法将团队组织起来
3. 向团队提供及时的培训并付诸行动
加速
1. 采用学以致用的方法、将系统的培训与实际的项目工作和指导结合起来，迅速消除由学习到实践的差距，让员工行动起来的激励性措施很容易失效，
但为了及时达到目标，激励又是必不可少的
控制 对绩效计分卡模型控制，促进战略实施
