电线电缆行业 ERP 解决方案
电线电缆企业信息化解决方案
1、 电线电缆行业综述
电线电缆行业所生产的产品如下图所示：
这些产品的订货方式一般为：
电力电缆和数据缆一般是面向库存生产来满足订货；
通讯电缆为按订单装配；
光缆和 ADSS 缆一般都是按订单设计生产；
其他都是按订单生产。
不同的产品其生产工艺是不一样的，如电力电缆其工艺一般为：
束丝――对绞――成缆――护套
光缆一般为：
光纤着色――套束――成缆――护套
近年全球电缆市场日趋成熟， 电线电缆制造业发展趋缓， 增长幅度不大。 随着外部生态
环境的变化和内部竞争的结果，世界电线电缆行业已经进入几大巨头之间垄断竞争的格局。
线
缆
行
业
电
缆
光
缆
特
种
缆
电力电缆
通讯电缆
带纤光缆
光纤光缆
UL 线
电机电缆
同轴电缆
单模光缆
多模光缆
ADSS光缆
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外部竞争环境主要包括市场需求不足，供大于求；原材料价格上涨，直接提高成本，影响利
润；市场主动权在买方手中等三个方面。市场需求方面，近年欧洲市场年均需求下降 5％，
致使竞争加剧；原料价格的涨幅高达 40%～ 85％，尤其是铜、铝及塑料等的价格上涨，直
接影响行业生产的成本结构，间接影响利润，欧洲电缆行业的生产能力过剩率达到 30％。
在上述不利条件下，市场价格就自然会有下调趋势，杀价竞争在所难免，卖方缺少主动性，
形成买方市场。
面对激烈的市场竞争， 电缆行业主要厂家通过各种方式降低成本， 控制固定支出， 缩小
生产规模，加强新技术开发，以求在竞争中占据优势。在产品技术开发上，除了继续提高现
有产品质量， 使其能在各种恶劣环境中发挥应有的功能以外， 还向两个方向努力： 一是针对
汽车工业电子化这种既有发展潜力、 又有竞争空间的市场需求， 研制最适用的产品； 二是向
开发高附加值的线缆附件及整套产品的方向努力。
固然，产品技术是该行业赖以生存的根本，但在同行业生产技术同质化比较普遍的情
况下，能否在同行业中脱颖而出，起决定作用的一定是企业运作的商业模式，而支撑商业
模式的无疑是企业的管理技术，所以尽快提升企业管理水平是电线电缆行业的当务之急。
实施信息化管理则是企业提升管理水平的必然。
2、行业管理需求综述
电线
电缆行业是一个竞争日趋加剧的行业，在目前形势下基本是处于供大于求的
状况，在这样的时期，无疑对电线电缆的制造商提出了比以往更高的管理要求。一般而
言制造商们在企业信息化的过程中可能面临如下需求：
销售方面的需求：
销售的最大目标是如何使得客户愿意选择你的企业做为供应商。在电线和电缆行业中，
你的客户同样面临着成本持续提升的压力， 这种压力使得客户在选择供应商时， 总希望将这
个压力尽可能地转移给供应商。 这就要求供应商必须全面理解客户需求， 客户希望定价随着
当前原材料价格波动， 还是固定不变？制造商应该具备提供任何一种方案的能力。 显然对于
原材料价格波动的及时掌握， 对于客户需求的深入了解， 制造商自身的管理控制能力， 决定
了你是否比别人更能成为客户的选择对象。
电线电缆行业的一个重要特征在于产品的计量总是以长度为标准的， 制造商生产的电缆
必须满足客户最短长度要求， 且对于客户要求的最短长度来讲， 没有可加性。 由此确定了制
造商的管理必须把这一特性从销售一直贯穿到生产、 采购、 库存管理、 财务核算等管理职能
中去。 否则你的交货能力将承受巨大的压力， 而不能交货是企业最大的损失。 信息化将能够
帮助你加强从最初定购开始贯穿生产中每个步骤的基于长度的同步协调能力。
库存采购方面的需求
在电线电缆行业，通常材料成本占据了产品成本的 80％以上，成为了影响产品获利的
最重要因素。 库存管理的效率， 直接决定了生产的效率， 从而无论是在战略层还是在运营层，
对利润带来重大的影响。 原材料的采购价格波动使得库存策略难以确定， 原材料价格具有升
高且不断变化的特性， 企业无法承受保持大量采购造成的库存风险， 同时更不愿意因无法交
货而造成最大的机会损失。为此，唯有清楚地掌握自己拥有的产品，实行精准的库存管理，
以此来在两难境地中做出相对优化的库存策略选择， 从而尽可能地避免损失， 获取较大的收
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益。
生产方面的需求
提高生产计划的精确性是电线电缆企业生产管理的最大需求。 激烈的市场竞争， 不断上
涨的原材料价格， 越来越高的客户要求， 都是对企业的精细化管理的催化剂。 电线电缆企业
从产品结构来看属于相对简单的，标准的 MRP 算法可解决其物料需求计划，然而当考虑到
其以长度做为计量单位， 力求在分割的选择上做到最小浪费时， 其计划系统表现出了相对的
复杂性，由于不同的产品（光缆、电缆、数据缆）对长度所要求的约束不同，这就更增加了
这种复杂性。
从信息化生产管理的应用步骤着手， 必然是从易到难， 精细化管理亦是一个渐进的过程，
依据这样的思考， 企业生产管理的精细化需求应首先是对标准消耗定额的精准计算， 以此指
导原材料的采购和库存，从而在减少库存和保证交货之间做出相对较好的选择。
财务方面的需求
销售、生产、采购促成了企业的物流过程，而这个过程为企业带来了什么？需要对其进
行价值的评价， 完成这个评价过程的就是企业的财务管理职能。 通常的手工管理下的财务管
理职能在物流过程完成之后才可进行评价。 而今信息技术的应用， 完全能够使得这个评价在
物流过程中随着每一项物流事务的进行而同时进行， 这就是财务业务一体化的真正含意， 是
管理水平得到真正提高的基础保证。当然也是电线电缆行业的最重要的财务管理需求。
3、用友面向电线电缆的解决方案
基于对电线电缆行业的认识， 着力于为企业打下坚实的信息化基础， 我们为该行业提出
的解决方案是以渐进的方式逐步建立并完善企业信息化管理系统。 我们建议企业从信息化的
最基础工作做起，扎扎实实地按以下步骤完成整体信息化经营管理系统的建设。
第一步 完成信息化建设的基础工作
A、 完成企业数据标准化工作 建立企业经营管理平台
数据标准化工作是企业进行信息化建设的最基础的工作， 其内容就是将企业的
所有管理对象进行统一的编码和命名， 包括产品编码、 原料编码、 辅料和包装材料
编码、客户编码、供应商编码、仓库和库位编码、部门和人员编码、设备和备件编
码等等。 这些工作是信息化系统整体化和数据共享的基本保证， 也是建立企业经营
管理平台的最重要的工作。
B、 进行管理工作专业化分工 提高管理效率
专业化分工的主题就是物流和商流的分离，如下图所示：
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社会的每一次进步都是社会化分工的结果， 同理， 要促成管理进步， 必然
要进行管理的分工。对于企业来讲首先是物流和商流的分工，即生产、库存、
运输属于物流， 而采购和销售则属于商流。 分工的结果是采购和销售不再需要
关心货物的进出和检验， 而只要把精力放在客户和供应商， 而物流系统则要做
到照单作业，从而达到提高效率的目的。除此之外，在物流和商流的管理中，
还存在进一步分工的问题，如商流中的合同管理、开单管理、市场管理、客户
管理、供应商管理等等。 物流中的生产作业管理、 出入库管理、 配送管理等等。
都还需要进一步的专业化分工。 这种专业化分工的结果， 将极大地简化信息化
建设的实施过程，提高信息化实施的整体成功率。
C、 建立价值评价指标体系 洞察企业经营
企业存在的最重要目的就是要获取利润， 企业价值评价指标体系将帮助企业对
所有的工作进行价值评价， 以便于企业不仅仅追求高效率， 而是要在获取效率的同
时也要获取效益。 这是企业一切工作的衡量标准。 因此， 应该把建立这个体系做为
建立企业信息化的基础工作。这个价值评价指标体系就是企业的财务系统。
第二步 实现以订单为核心的财务业务一体化管理
企业的主干流程由销售管理、 财务管理、 采购管理、 生产管理、 库存管理五大管理职能
组成，其相互间的密切联系则反映在五大职能中的管理要素的操作协调性。 而其中尤以三个
主要的订单为联系的纽带，如图所示。
销 售
生 产 物 流 服 务 中 心
采 购
客户供应
物
流
物
流
商
流
商
流
商
流
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这三个最重要的管理要素就是销售订单、 生产订单和采购订单。 他们将五大管理职能之
间的密切联系进行了透彻地反映， 充分体现了企业管理的整体性要求。 他们既是企业物流和
资金流的动因， 也是物流和资金流变化的记录， 是信息化管理的核心所在。 三个订单驱动了
企业的物流，而物流的动态则反应在库存的变化中（完全可将生产车间也设定为仓库） ，财
务业务一体化就意味着财务对业务的实时反映或者说是评价。
第三步 完成生产管理系统 全面信息化整体应用
A 、 实施生产管理系统 实现全面计划与全面预算管理
建立产品 BOM ，按照 MRP- Ⅱ管理 模式提供的逻辑实施从生产计划到采购
订单和生产订单的分解， 完成生产能力平衡管理。 至此， 在财务业务一体化的
支持下， 可对企业进行全面计划管理和全面预算管理。 达到全程业务监控的目
的。如下图所示：
生 产 管 理 职 采购管理职能销 售 职 能 职
销售订单 生产订单
库存管理职能
财务管理职能
采购订单
