责任制：这个制度在我们公司的项目管理中一直都在使用的。项目组成立初
期，我们吸取其中的优良传统，就算在项目组的成员还没有相应的能力负起相应责
任时，就确定每一个成员的“目标责任”：让人不仅有责任做好一件事，而且是能
让他挖掘自己潜能才可以做好的。如郑志昂虽然没有做过设计，但他熟悉cad和vis
o这些制图软件、并且在珠海有传输工程经验、熟悉珠海的情况，加上学习能力非
常强，就安排他担任设计队长，负责设计工作。
责任制的作用是可以充分调动人员的积极性、主动性。我们项目组的每一个
成员都是年轻的小伙子，只要明确责任、给予空间，那热情就像火一样烧起来。但
是好景不长，没过两周，就出现了不少难题，甚至割接后还出现专业专注，永不停
步。
一两个基站掉死的情况，项目经理像“消防队员”一样到处抢险、扑火。项
目组的几个主要成员一起坐下来讨论，我们意识到只有责任制还不够，因为我们面
对的是一个高风险、实施难度大、综合性的项目，项目组很多成员都没有相关经验
，技术水平也参差不齐。怎么办呢。我们讨论的结果为：首先进行技术培训、一起
讨论解决问题的办法（这样，项目经理就成了“教练员”），再不行就向项目部申
请援助，同时定下来半个月开一次全体成员的会议，把遇到的问题及时、定期解决
，这就形成了“半月例会制”。随着传输网络整治项目的深入展开，我们又建立了
“技术专题讨论制”，对一些在整治中遇到的难题进行讨论。这样，在本项目形像
进度到___％时，项目经理才名符其实，逐渐的变得无为而治。
“统效、综合”。___年___月初，我公司传输专业在珠海的项目不仅“珠海
移动___年传输目标网整治工程”，还有同期进行项目形像进度为___％的“___移
动珠海本地传输网六期工程”、跨___年和___年的“珠海移动___-
___年度零星跳线工程”，以及至___年___月___日项目形像进度为___％的“珠海
移动___年本地传输设备工程”。这四个工程，项目经理都是同一个人，这样对于
资源（人力、物力、信息等）的统效、综合运用就没有大的问题，关键是项目经理
的管理能力、凝聚力、项目组主要成员独当一面的能力、项目组大部分成员的发展
潜力。
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