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心竞争力甚至架空企业的权力。一个突出表现是盲目扩大外包业务
X 围,而对外包决策的战略价值及可能会造成的一系列后果缺乏清
醒认识。它们不能找到一种有效方法,确定哪些物流活动需要自营
以加强控制力,哪些物流活动选择外包会更利于企业整体运作水平
的提高。或许它们只是由于无法管理好自己的物流活动而选择外包,
并不了解物流 管理 失控的真正原因,这常常使它们陷入无法与物流
服务商进行有效沟通的尴尬境地。
第一、另一个极端的表现是顽固坚持自营而排斥外包,因为它
们认为自己拥有自营物流所需的硬件设施和经验。其实这种看法非
常粗浅:决策者是否从获取长期竞争优势的高度去权衡过自营和外
包总成本的高低与服务水平的优劣;是否全面、准确地考评过物流
在整个价值链中的地位并思索过物流是否值得作为企业的核心能力
来培养;决策者不愿忍受外包带来企业运作暂时动荡,倒可以忍受
本位主义作风严重的各部门低效率地工作以换取##八稳,这样以
妥协换来的稳定意义何在;决策者主观上是不是过于夸大了外包风
险。企业这些认识上的根本缺陷常常被其它博弈方利用来要挟企业。
其次,有的企业组建物流联盟时很盲目,对第三方物流运作的
复杂性、风险性缺乏清醒认识。它们的经营思想充满许多浮躁、狭
隘和主观主义的东西,这使得结成的联盟是低效、脆弱、高风险的,
往往以失败收场。比如:在联盟酝酿期它们常常不是按照一整套科
学的指标体系来选择最佳合作伙伴,而是代之以人情关系的亲疏;
在联盟运作过程中往往只是从表面看到结盟带来的直接好处,而对
专注.