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IPD 组织变革中的前后台关系-解读华为任正非“让听得见炮声的人来做决策”
最近几年,很多企业习惯将华为做为管理标杆来学习,但大家如此密集地对华为总裁的
同一篇讲话如此关注还是不同寻常。记得在七八年前,任正非的内部讲话《北国之春》也曾
经在业界引起反响,那是因为在企业和行业高速发展中,华为准确地预测了互联网冬天的到
来。
这次,这篇普通的内部讲话,为什么如此“流行”呢带着这样的疑问,对这篇文章进行
了详细研读。
这个讲话本身是针对华为公司营销和服务体系前后台关系,以及组织结构变革原则和方
向来展开的。这篇文章中的前线是指直接和客户打交道的部门和员工,后台是指公司总部机
关的部门和员工,文章的核心观点是:
n 前线要形成客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三
角”( 不是简单理解为三角,四角、五角甚至更多也是可能的)作战单元。通过 “铁三角”
作厚客户界面;
n 公司总部(或称后台)不能以总部自居颐指气使,而是要形成一个强有力的支撑平台,
为“铁三角”提供强有力的支持和服务。公司组织结构变革的目的,就是要满足前线的需要;
n 决策权向前线的“铁三角”工作小组(前台)转移,让这些在前线听得见炮声的一线员工
根据授权来决策;
n 对后台的考核要根据对前台的支持和目标进行,绩效改进和提高是绩效考核的重点。
为了对“铁三角”有更深入的理解,可参考《华为人报》2009 年第 5 期刊登的一篇文章《“铁
三角”是如何炼成的》。这篇文章详细介绍了“铁三角”的来历。
从这两篇文章可以看出,在华为公司的营销和服务管理体系中,特别强调在客户界面上的团
队作战和跨部门协作。其实,不仅仅在营销和服务体系,在研发体系中,这样的思想也通过
IPD 体系的建立得到彻底的贯彻。
因为 IPD 体系在华为的巨大成功,很多国内企业在探索研发管理模式的过程中,也相继引入
IPD 管理体系,其中一些企业是在管理咨询公司的帮助下建设研发管理体系。新模式的建立
涉及到流程和组织的变革,其中,组织变革往往是成功的关键因素。很多企业因为没有彻底
认识到职能部门和 PDT 之间的互动关系,使得实施的效果大打折扣。
在 IPD 体系中,PDT、TDT、TRT、PRT 等跨部门团队就是面向客户需求的铁三角,这些团队
代表了客户,是前台(前线);职能部门为 PDT 等跨部门团队提供支持和服务,是后台。本
文正是基于这样的理解、认识和类比,结合自己在华为的实际工作经历和最近几年在汉捷研
发管理咨询公司的咨询实践,谈谈感想。
一. 决策权向最接近客户的团队转移
“基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火......一线的作战,要从客户经理的单兵
作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回
款条件、以及交付)的综合能力。”
“我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,
提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”
对于小团队作战,任正非还举军队例子来加以说明。美军在阿富汗战争中的前线部队,前线
的连长可以直接指挥炮兵,而无须请示炮兵师部。而在之前,前线需要先请示炮兵的师部,
由师部指挥炮兵开炮。无疑,新的制度加快了前线的反应速度。
在 IPD 研发体系,对于产品开发中的决策,决策团队IPMT 用项目任务书和项目合同的方式
给予 PDT 经理充分的授权,PDT 可以在授权范围内运作,各个职能部门给予充分的资源保证。
也就是说, PDT 团队在 PDT 经理的带领下,在授权范围内做出产品开发决策,而不是在传
统上,有各个资源部门的负责人做决策。包括在几个业务决策评审点,虽然名义上是 IPMT
在做决策,但是具体的产品开发、业务计划的形成、直到有倾向性决策意见的形成都是PDT
团队自行完成。也就是 PDT 来打仗,职能部门提供支持。最终,有各个职能部门最高领导
组成的决策小组 IPMT 来决策,支撑和决策形成一个闭环。在 IPD 体系中,职能部门的首要
任务同样也是支撑前线作战,也就是为产品线和PDT 服务。
在 IPD 的实施过程中,很多企业职能部门领导并没有真正领会其中的分工和合作。
总体上,职能部门的工作可以分为两个大类,即所谓自己部门的“本职工作”和协助其他部
门和团队完成的“协助性”工作。在传统的以纵向为主线的组织架构下,前者往往受到职能
部门负责人的重视,而后者被忽视,使跨部门团队运作困难。
二. 后台存在的意义在于为前线提供支持和服务
“公司机关不要轻言总部,机关不代表总部,更不代表公司,机关是后方,必须对前方支持
与服务,不能颐气颇指。公司的最高决策机构是 EMT 会议,EMT 成员只是在会议结束后,
推动决议的执行,他们叫首长负责制,也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称,
发号施令,更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准,否则,机关就
会越做越大,越来越官僚。”
“我们已明确变革要以作战需求为中心,后方平台 (包括设在前线的非直接作战部队 )要及
时、准确满足前线的需求。”
和文中提到的情形类似,在产品开发没有进行团队运作(形成跨部门的PDT)前,各职能部
门的领导似乎都可以代表公司,站在自己职能的角度对产品的某一个方面做出决策,改变产
品开发的方向,最终导致各个职能部门串行的为产品开发过程服务,从而无法快速准确把握
客户需求。在引入结构化流程、跨部门团队、PDT 经理负责制后,很多职能部门领导感觉到
自己的权力被削弱了,不能再对项目直接做出决策,而是通过派出资源到项目组,完成本职
能的相关工作来对项目做出贡献。
研发的组织方式发生变革后,一些职能部门负责人变得不适应,甚至不知道应当做什么,或
者对新的以提供资源、培养人才、建立本功能领域流程规范为主的工作感到不适应,感觉和
以前相比没有成就感。对于这样的部门负责人,做为顾问的意见是如果要继续留在职能部门
领导的岗位,一定要主动改变自己来适应新岗位,如果无法适应,可以往专家和项目经理方
向发展。
后方职能部门之所以存在,从研发的角度来将,就是要支持 PDT 等跨部门团队,这些团队
就是“前线”。职能部门要通过提供合格的资源确保 PDT 团队所开发的新产品成功上市,达成
PDT 和 IPMT 共同确定的项目目标。如果不能达成这样的目的,要从公司整体利益的角度来
检视职能部门存在的问题,甚至是这个部门存在的必要性。
三. 组织结构的设置要以是否满足前线需要为原则
“我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方
作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。后方平台是以支持前方为中心,按需要多少支
持,来设立相应的组织,而且要提高后方业务的综合度,减少平台部门设置,减少内部协调,
及时准确地服务前方。”
对应到研发领域,一切研发职能组织的设置和运作,要以是否满足 PDT 等跨部门开发团队
的需要为准绳。这些团队不需要的,就是多余的。纵向职能组织的运作要以这些跨部门组织
的需要为原则,相互之间要主动加强沟通协作,不能让 PDT 团队花费大量时间精力来协调
后台的行为。
这个原则还可以用来对现有组织结构进行梳理,转变职能部门的观念,变直接为项目负责为
通过为项目组提供合格资源来对项目负责,表面上,是从直接责任转变为间接责任,但是职
能部门要对所有和本职能相关的项目成功负责。
四. 构建强大的 PDT 等跨部门团队等同于“努力做厚客户界面”
“努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客
户的“铁三角”作战单元。 ”
在营销和服务领域的“铁三角”,对应到研发体系,就是 IPD 体系中的 PDT 等跨部门团队。
公司/产品线的开发活动是否能够取得成功,是否能够快速准确满足客户需求,产品开发周
期是否能缩短,关键要看这些跨部门团队的能力。从这个层面上讲,“作厚客户界面”就是要
强化 PDT 等团队对市场需求和客户需求的全面理解,通过团队运作,将外部需求分解为内
部需求,并通过产品和解决方案满足这些需求。
五. 后台必须主动沟通协调满足前台的需求
“前方要准确清晰地提出并输入需求,后方要能清楚准确地理解前方的需求,按需求提供支
持。只要前方的需求没有发生变动,所有的协调工作,应由后方平台之间自行协调完成,而
且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了,要及时准确提供给后方。而我们现在
的情况是,前方的作战部队,只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转
化为结果上,而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问
题让前方来协调,拖了作战部队的后腿,好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、
有组织机构的设置问题、有思想意识问题,也有相互信任的问题,还有非主业干部对主业不
理解的问题……,我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙,找到一把后方平台高效服务前
方的钥匙。”
这把钥匙就是“铁三角”运作模式。
归根结底,企业运作的最终目的就是要通过满足客户需求来创造价值。谁最了解客户需求在
营销和服务体系,是“铁三角”团队。在实行 IPD 管理体系的公司,是 PMT(组合管理团队)、
RMT(需求管理团队)、RAT(需求分析团队)以及 PDT(产品开发团队)等,这些团队根据
公司流程,以项目组方式跨部门运作,直接面对外部市场和客户,对客户需求最为了解,包
括客户短期和长期的需求,各种需求的优先级关系等。 这些团队的成员来自公司不同职能
部门。
良好的团队运作,需要各职能部门密切配合来共同满足客户需求,这种配合是以前线(对研
发体系就是上面提到的各个团队)提供的需求为导向的。面对要解决的问题,需要后台各职
能部门主动协调沟通解决问题支撑前台,而不是等前台来协调和督促。
在 PDT 团队运行之初,很多企业往往会有这样的情况,职能部门认为 PDT 团队的工作是额
外多出来的工作,职能部门领导在工作安排的时候,优先考虑部门的“本职工作”,然后才是
PDT 团队的跨部门工作。如果公司高层领导在这个变革的关键时刻没有明确导向,甚至持同
样的态度,PDT 的运作就会举步维艰。高层思想的转变是核心问题,建议在IPD 体系运作之
初,全公司将对 PDT 的支持做为第一要务,从职能分配的角度将职能部门对 PDT 的支持做
为各个部门优先级最高的工作,凌驾于以前植根于很多管理者心目中的职能本职工作。
六. 前后台的关系要变“推”为“拉”或“推拉结合”
“用一个形象的术语来描述,我们过去的组织和运作机制是“推”的机制,现在我们要将其
逐步转换到“拉”的机制上去,或者说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的
时候,是中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的
时候,看到那一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并减去,组
织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革,就是前端组织的技能要变成全能的,但并非
意味着组织要去设各种功能的部门。”
任正非在讲话中提到的这个问题在很多企业同样存在,尤其是前线人员积极性没有被充分调
动的时候。前线要靠后台的推动才积极工作,甚至很多情况下是“推一下动一下”,如果后
台不推,工作就停下来。在“推”为主的工作模式下,正如文中所说,无用的流程、不出工
的岗位,是看不清楚的。后台往往会认为都在出力,都很忙,但实际上效果并不好。究其原
因,后台往往是以专业职能进行部门划分,离一线较远,对真实情况了解不够和认识不足。
没有前线的拉力,后台的推力方向很难一致也导致“推”的模式效率低下。在“推”的模式
下,后台管理人员既要力求掌握前线的情况,还要进行综合分析,在此基础上指挥作战。失
误可能往往会比较多。
在“拉”或“推”和“拉”结合的模式下,前台和后台是互动的,这种互动是出于双方的主
动。在前台主动“拉”的情况下,哪个后台没有使劲,没有受力,很容易看出来,尤其是从
PDT 这个角度来看。这些部门和岗位在组织结构调整中要重点清理。按照任正非的的说法就
是“拉的时候,看到那一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并
减去,组织效率就会有较大的提高。”
七. 绩效考核的重点在于目标和改进
“我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地
方,可以以薪酬总额为计算基础),凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的,体系
团队负责人,片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手,要进行问责。在超越平
均线以上的部门,要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序,坚决对高级管理干部
进行末位淘汰,改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。”
“各个部门要自己与自己比,今年与去年比,你进步了没有,没有进步的,你是否可以把位
子让出来。只要我们能不断提高效率,我们就能度过风险,而且成长起一代新人。”
对于绩效考核指标,文中强调的是“人均效益提升改进平均线”,不是单纯从绝对值来进行
考核。不断改进和提高,是绩效管理的最终目的。对公司而言,不同的区域有不同的客户关
系基础,不同的区域经济发展水平不同,竞争格局不同;不同的产品/产品线成熟度也不相
同。对个人而言,不同的人有不同的能力。所以,绩效考核指标的设定,要针对相对值,而
不是绝对值,重点在于改进和提高。
对于研发体系,无论对于职能部门还是 PDT 等跨部门团队,绩效考核的重点还是要针对具
体的项目和工作任务,要看公司/产品线给你的目标是什么,要根据目标来考核。
一、IPD 解决企业经营管理什么问题
IPD,集成产品开发,是一套产品经营管理体系,对以产品经营为主、而不是以资本运作为
主的企业说,可以理解为企业经营的管理体系。
IPD 是面向业务成功的产品管理模式。它关注根据企业战略制定产品战略,理解市场环境,
识别和选择业务机会,并转化为产品投资组合和业务计划(Business Plan),通过跨职能部门
和结构化的并行流程,将产品成功推向市场,实施生命周期管理以实现业务目标。
IPD 是以市场需求为导向,以标准化运作为主线,“端到端”全流程打通,以质量为重点,构
筑体验产品的核心能力,提升客户体验,支持企业经营目标稳定提升。
随着企业的发展壮大,越来越多的企业发现,在产品管理与开发过程中,出现一些难以解决
的困难:
公司小的时候,由公司领导决策要投资什么产品,产品投资成功率很高,但随时公司规模的
扩大,瞄准的细分市场数量越来越多,领导精力顾不过来,产品投资成功率越来越低,开发
出来的产品销售不能上量。
为了赶进度,往往以牺牲质量为代价,开发出来的新产品交付给客户,质量不高,客户抱怨
严重,产品发布后技术人员投入大量精力到市场上维护产品,以至于影响下一代新产品开发
上市。
项目团队不是跨职能部门的,仅是技术部门的一个实体组织,导致只有技术部门对新产品开
发的成功负责,如果需要其它部门协助时,沟通协助困难,遇到问题时只有公司领导出来协
调才能推动解决,花费公司领导大量精力在公司内部协调上。
在新产品开发过程中,概念与计划阶段顺利,但一到产品生产验证和市场验证时不断地返工,
因为开发团队在前期做事总是丢三落四,到了产品验证时才发现许多问题要返工解决,新产
品批量上市总是延期。
项目计划的无效导致项目实施的混乱,项目进展对公司领导来说就象一个黑箱子,什么时候
进展到什么程度领导很难知道,项目进度延期是家常便饭。
如果企业遇到以上问题,深圳汉捷研发管理咨询公司资深顾问郭富才建议:通过 IPD 咨询服
务,通过外力,系统化解决以上企业遇到的问题。
华为技术引入 IBM 咨询、方太与广东步步高引入汉捷咨询,也包括其它的公司引入 IPD 咨
询,都取得了很好的效果。
二、IPD 体系是什么
IPD 是一套产品经营的成功实践,不是一套理论模式,在上世纪八十年代已经由美国 PRTM
咨询公司在业界推广,广泛在电子信息、机电、汽车、重工、家电等行业。在中国大陆首先
是深圳华为技术公司引入 IBM 咨询,花费几亿咨询费用系统地引入了市场管理与产品规划、
集成产品开发、需求管理等内容。
通过咨询公司建立 IPD 体系,是面向业务成功的企业产品经营管理体系。新体系的设计,立
足于以下核心思想进行建设:
1)
产品研发是投资行为:要从投资的角度看待产品开发,强调用投资的理念
和方法来管理产品开发,主要包括对产品开发进行投资组合分析和管理,以及在产品开发过
程中进行投资决策评审,做有价值的产品,投资市场目标成功的新产品。
2)
基于市场的创新:在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。在产品开发
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