以任正非的低调,他们一定不愿意和“云”这类时髦词联系在一起,正如面对“互
联网思维”汹涌而来,他只是提醒华为人做好自己的事。但是,回忆华为的一路成长
就可以发现,如果没有对客户诉求的精准把握,如果不能够快速调动人力资源去匹
配这些诉求,怎能以一个后来者的姿态逆势而上?
从这个角度说,华为的组织一定是“云化”的,那么,他们是如何造云的呢?
其实,华为的行动远远比公众想象的要早。1997 年,任正非访问了美国休斯公司、
IBM、贝尔实验室和惠普等 4 家公司后,明显感觉到了自身的局限性和变革的紧迫
性。1998 年,华为的销售额达到了 89 亿元,为了从“游击队”向“正规军”转型,其先
后与国际知名咨询公司合作,开始大量引入西方的管理成果。这一轮的变革中,最
主要的目的就是要依靠客户拉动,实行全流程贯通,提供真正的“端到端”服务(输
入端是市场,输出端也是市场)。形象点说,端到端应该非常快捷、有效,这就可
以降低各种成本,因为这相当于各种资源没有“库存”,人工成本、财务成本、管理
成本、运作成本等会下降。
这一年,华为开始引入 IBM 的集成产品开发体系(IPD)。IPD 是一套基于全球产
品研发管理诸多最佳实践提炼的管理框架,其强调以客户需求作为产品开发的起点,
组织跨职能团队承接任务,通过市场规划、产品开发和技术开发三大流程满足客户
需求。
具体来说,跨职能团队包括 IPMT(集成组合管理团队)和 PDT(产品开发团队)
这两级管理体系。除此之外,还包括 IRB(投资评审委员会)和 SPT(战略规划委
员会),前者是公司层面的最高决策机构,后者负责市场规划、项目立项和资源管
理。PDT 是产品开发的主体,包括开发、市场、财务、销售、服务、质量、制造、
采购、物流等角色成员,也都是以客户需求为中心进行运作。这样一来,以一个客
户需求为中心,以四大虚拟机构为框架,华为就可以迅速组织人员进行产品开发。