【以市场为导向的农村运营体制系统优化管理】
山东联通在2014年9月针对农村运营体制进行了系统优化管理的转型，旨在解决传统电信行业在农村市场所面临的挑战。山东作为农业大省，农村人口占据较大比例，其县域市场在总收入中占据了重要位置。然而，传统的乡镇营业部组织架构和管理模式在激烈的通信市场竞争中显得力不从心，主要问题体现在以下几个方面：
1. 组织层级过多，管理链条长，导致基层运营能力较弱。乡镇营业部作为最末端的经营管理机构，受制于主任的知识结构和工作能力，无法有效地组织市场营销工作。县公司在对乡镇的帮扶和指导上也存在不足，无法实现穿透式管理。
2. 考核指标繁杂，重点不突出，市县公司的管控能力弱。乡镇营业部承受着众多的考核任务，非经营类工作的压力分散了员工的营销精力。
3. 人员配置不合理，营销力量薄弱。县公司管理支撑人员占比过高，乡镇人员中维护人员多于营销人员，且大部分乡镇缺乏专职的渠道经理和营销人员，限制了市场拓展。
4. 发展渠道单一，社会渠道建设滞后。农村市场过于依赖自有渠道，社会渠道规模相对较小，无法有效吸引用户，导致移动业务市场份额较低。
为应对这些问题，山东联通启动了系统性的组织变革，包括体系、流程、考核和评价等方面的改革。变革的目标是推进省市县一体化运营，强化集中化、扁平化和专业化的管理，通过信息化手段实现透明化、过程式的管控，以激发基层活力，提高资源使用效益。
变革过程中，企业从分散式管理转向集约化管理，关注过程而非结果，利用信息化工具进行控制。同时，流程被重新设计以提升效率，通过释放基层潜力和增强专业能力，深化省到市县的垂直一体化。
这些变革举措旨在重构农村运营体制，优化资源配置，加强市场竞争力，以适应快速变化的通信市场环境，推动农村业务的持续健康发展。通过调整组织架构、明确考核重点、合理配置人力资源以及拓宽销售渠道，山东联通致力于打造更加灵活、高效的农村运营体系，以市场为导向，实现农村通信业务的长远发展。
