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不和一线用户讨论
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2020-07-08
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王和生用自己的经历总结出ERP建设的三大关键点。首先,ERP不是灵丹妙药ERP的作用只是来帮助用户完成锦上添花的工作。其次,领导观念需要转变,必须有自己的“主心骨”,不能说改就改,谁的话都听。第三是正确处理好信息安全性问题,加强权限管理,加强员工教育。
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王和生:不和一线用户讨论
关键语:
自己不行就找外援。找外援,必须是有实力的 IT 企业,能够为燕东微电子提供长久的、有力的后续
支持和二次开发服务。
流程必须先稳固下来,哪怕它不是最好的,也不能精益求精,只能做了再说。有意见的人可以先保
留意见,但是,必须无条件执行。
ERP 的作用只是来帮助用户完成锦上添花的工作,而不是雪中送炭的救命仙丹。
领导必须强硬,必须有自己的“主心骨”,不能说改就改,谁的话都听。
其实有时候就不能听太多别人的话,就得做了再说。
严格来说,王和生是圈里人,但是后来又因为工作淡出圈内,结果因为信息化,又回到了圈里。
说他是圈里人,因为王和生以前在京东方曾负责过集团信息化建设工作,而京东方当时是一个以电
子器件生产为主的集团公司,后来又开始涉足液晶显示领域。当时京东方和日本厂商一起成立了一个合资
企业。这个合资公司一成立,日方就派来了他们的信息系统人员,做网络集成,做软件数据,没过多久,
他们就可以每天向日本总部发送各种各样的数据,对企业的运作进行监控。到软件需要进行升级的时候,
日方就派人来进行升级。而京东方这面,对合资公司管理却缺乏信息化网络联系。相比之下,日方投资方
对合资企业生产经营状况了解得清清楚楚,而中方则知之甚少,一到需要决策的时候,日方数据、表格一
应俱全,有理有据,而中方则靠听汇报。这件事情对当时集团主要领导王和生震动很大。
后来又淡出圈内,是因为 1998 年开始,王和生被电控集团调到其他公司工作,2003 年又调到了燕
东微电子,这个创立于 1987 年,是一家专业从事半导体芯片设计、制造、加工及销售的高新技术企业,
现有职工 250 余人,各类技术人员占职工总数的 30%以上,目前已经具备了月加工 2 万片的生产能力。
王和生在燕东微电子是副总经理,但是从 2003 年 8 月开始,他负责主抓燕东微电子的内部信息化。
于是,今年 ERP 项目成功验收之后,王和生用自己的经历总结出信息化建设的三大关键点。
自己不行就请高人
做信息化不是那么简单的。王和生开始做信息化的时候,还不太清楚 ERP 能做什么事情,手下也没
人。
2003 年,王和生的领导下了死命令,一定要在年内把 ERP 做起来。于是,王和生想到了相辅相成
的两条路。
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weixin_38553837
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