PMBOK中文（第五版）1

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第 1 章 引论:copyright: 2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK:registered:指南）（第 5 版）11第 1 章
第 1 章 引论
© 2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK
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指南
）（ 第 5 版）
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第 1 章 引论
《项目管理知识体系指南》（PMBOK
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指南
）第 5 版为管理单个项目提供指导，对项目管
理相关概念进行定义。󰲡指南也描述项目管理生命周期和相关过程，以及项目生命周期。
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包项目管理专业全球认可的标准和指南（见附录 A1）。“标准”是一种描
述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。与其他专业一样，󰲡标准所包的知识提炼自
项目管理从业者公认的良好做法。正是项目管理从业者推动了󰲡标准的发展。
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的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。第 3 章概述过程组，以及存在
于十大知识领域和五大过程组中的过程之间的相互作用。第 4 章至第 13 章是项目管理知识体
系指南，通过描述用于管理项目的输入、输出及工具与技术，扩充项目管理标准中的信息。
附录 A1 是项目管理标准，展示在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、
输入和输出。
󰲡章定义若干关键术语，以及项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理
之间的关系。󰲡章通过以下部分对 PMBOK
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进行概述：
1.1
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指南
的目的
1.2 什么是项目
1.3 什么是项目管理
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系
1.6 商业价值
1.7 项目经理的角色
1.8 项目管理知识体系
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1.1 PMBOK
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的目的
项目管理作为一门专业已经得到认可，这表明知识、过程、技能、工具和技术的应用对
项目的成功有显著影响。PMBOK
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收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”
的那一部分。所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且
其价值和有效性已获得一致认可。所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些知识、技
能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性。“良好做法”并不意味着这些知识总应一
成不变地应用于所有项目；组织和／或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目。
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还提供并推广项目管理专业的通用词汇，以便人们使用和应用项目管理概
念。通用词汇是专业学科的基󰲡要素。《PMI 项目管理术语词典》（PMI Lexicon of Project
Management Terms）[1]
1
收录了基󰲡的专业词汇，供项目、项目集、项目组合经理及其他干
系人统一使用。
附录 A1 是 PMI 项目管理专业发展计划的基󰲡参考资料。附录 A1 并非包罗万象，将随着
项目管理专业的发展继续演进。它是一份指南，而不是一套具体的方法论。人们可以利用各
种方法论和工具（如敏捷、瀑布、PRINCE2）来实施该指南中的项目管理框架。
除了关于项目管理过程的若干标准之外，《PMI 道德与专业行为规范》（Project
Managment Institute Code of Ethics and Professional Conduct）[2]也为项目管理专业的从业
者提供指导，它描述了从业者对自己和他人应有的期望。《PMI 道德与专业行为规范》详细描
述从业者在责任、尊重、公正和诚实方面的基󰲡义务，要求他们以符合道德与专业要求的方
式行事，包括遵守法律、法规及组织和职业政策。尽管从业者来自不同的背景和文化，但是
《PMI 道德与专业行为规范》全球适用。与任何干系人互动时，从业者都应该诚实、负责、公
正，并表现出充分尊重。遵守该规范是对项目经理的基󰲡要求，也是以下 PMI
®
考试的要求之
一。
项目管理助理认证（Certified Associate in Project Management，CAPM）
®
项目管理专业人士认证（Project Management Professional，PMP）
®
项目集管理专业人士认证（Program Management Professional，PMP）
®
PMI 敏捷从业者认证（PMI Agile Certified Practitioner，PMI-ACP）
SM
PMI 风险管理专业人士认证（PMI Risk Management Professional，PMI-RMP）
®
1
括号内的数字与󰲡标准后面的参考文献序号对应。
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1
PMI 进度规划专业人士认证（PMI Scheduling Professional，PMI-SP）
®
1.2
什么是项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项
目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或
当项目需求不复存在时，项目就结束了。如果客户（顾客、发起人或项目倡导者）希望终止
项目，那么项目也可能被终止。临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参
与程度及其长度。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了
创造持久性的结果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产
生的社会、经济和环境影响，也往往比项目󰲡身长久得多。
每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，项目的产出可能是有形的，也可能是无形
的。尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工
作󰲡质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每
个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独
特性。
持续性工作通常是遵循组织已有流程的重复性过程。相比之下，由于项目具有独特性，
所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。项目活动对于项目团队成员来
说可能是全新的，需要比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在组织的任何层
面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及很多人；可能只涉及一个组织单元，也
可能涉及多个组织的多个单元。
项目可以创造：
一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能󰲡身就是最终产品；
一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）；
对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛项目以降低缺陷率）；
一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势
是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）。
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项目的例子包括（但不限于）：
开发一种新的产品、服务或成果；
改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；
开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）；
执行一项研究，其结果将被恰当地记录；
建造一座大楼、工厂或基础设施；
实施、改进或提升现有的业务流程和程序。
1.2.1 项目组合、项目集和项目之间的关系
项目组合、项目集和项目之间的关系可以这样表述：项目组合是为了实现战略目标而组
合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目集包在项目组合中，
其自身又包需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。单个项目无论属
于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此
依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。
如图 1-1 所示，组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项
目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则
取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。制定组织规划时，可以根据风险的类
型、具体的业务范围或项目的一般分类，如基础设施项目和内部流程改进项目，来决定对项
目组合中各个项目的资源投入和支持力度。
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图 1-1 项目组合、项目集与项目管理间的关系
1.3
什么是项目管理
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管
理通过合理运用与整合 47 个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这 47 个过程
归类成五大过程组，即：
启动
规划
执行
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