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1.1引言企业的价值创造活动三重价值:顾客价值、企业价值、员工价值说出企业中有哪些控制层次?使命、愿景、价值观战略意图商业模式战略公司层业务层职能层运作计划执行
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第一部分 战略回顾
第1章 领导、战略和竞争优势
Chapter 1 Leadership, Strategy, and
Competitive Advantage
目录
1.1 引言
1.2 战略
1.3 战略管理
1.4 战略管理者
1.5 战略管理中的若干问题
1.6 战略概念的延伸
案例讨论
小组练习
报告
1.1 引言
◼ 企业的价值创造活动
◼ 三重价值:顾客价值、企业价值、员工价值
◼ 说出企业中有哪些控制层次?
◼ 使命、愿景、价值观
◼ 战略意图
◼ 商业模式
◼ 战略
◼ 公司层
◼ 业务层
◼ 职能层
◼ 运作计划
◼ 执行
◼ 为什么有些组织/企业能够成功,或比其竞
争对手更成功?
◼ 如美国零售业的Walmart、Target、Costco:
Walmart 拥 有 更 为 持 续 的 竞 争 优 势 。 但
Walmart现在也面临着很大的挑战。
◼ 又如美国个人电脑行业的戴尔、苹果、捷威
(Gateway)、惠普:戴尔曾经拥有10年的高
盈利期,比竞争对手拥有更为持续的竞争优势
◼ 又如中国的互联网企业阿里巴巴、腾讯、京东、
奇虎360等
◼ ……(大家举例)
◼ 成功企业的竞争优势源于什么?
1 2
3 4
5 6
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性沾呐
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要素性沽动
支付
11
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人力资本流
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技术流
信息流
财务管理
其他支持性管理活动
Profitability
of
Walmart
& Corripetltors
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2
(解释)
◼ 戴尔的竞争优势源于
◼ 戴尔定制化地生产顾客所需要的电脑系统
◼ 戴尔用有效的方式管理供应链,用信息代替存
货,最小化持有存货的成本
◼ 戴尔向零售客户进行直接销售
◼ 在 本 课 程 中 , 我 们 认 为 公 司 追 求 的 战略
(Strategy)会对公司相对于竞争对手的业绩
产生重大的影响。
1.2 战略
1.2.1 战略的概念
◼ 解放战争中的若干战略
◼ 以歼灭敌人有生力量为主要目标,不以保守或夺
取城市和地方为主要目标
◼ 先打分散和孤立之敌,后打集合和强大之敌
◼ 先取小城市、中等城市和广大乡村,后取大城
市
◼ 每战集合绝对优势兵力(两倍、三倍、四倍、
有时甚至是五倍或六倍于敌之兵力),四面包
围敌人,力求全歼,不使漏网。
◼ ……
◼ 马化腾
◼ 腾讯将专注于做互联网的连接器
◼ 从PC互联网到移动互联网,人和人之间的双
向连接越来越重要。现在QQ有8.2亿月活跃用
户,手机QQ有5.42亿月活跃用户,微信则有
4.68亿月活跃用户,每个人使用互联网的时间
比过去长得多,这其中就产生了很多新的机会。
◼ 马化腾强调,互联网对人、服务和硬件的连接
才刚刚开始,不可能由腾讯一家提供所有服务
,必须与尽可能多的合作伙伴一起才能打造一
个更高级的互联网生态。现在腾讯已经将很多
非核心业务交给合作伙伴去做,比如搜索和电
商业务就分别与搜狗和京东合作。
◼ 李彦宏
◼ 百度用两年完成移动转型
◼ 差不多两年前我们突然意识到移动大潮势不可
当,当时百度并没有准备好,百度头十几年一
直是聚焦于PC搜索。其实从十年前开始,不
断有人跟我讲你一定要关注手机,关注移动搜
索。
◼ 在2012年底到2013年初时,我们突然意识到智
能手机在中国迅速开始普及,人们越来越多通
过手机上网,3G甚至4G,为用户带来越来越
多的方便。那时我们突然意识到我们发力已经
晚了,我们要做的事情非常多。
◼ 我们自己
◼ ……
◼ ……
◼ 战略有什么特征?
◼ (1)
◼ (2)
◼ (3)
◼ (4)
◼ (5)
◼ (6)
◼ (7)
◼ (8)
◼ ……
7 8
9 10
11 12
3
(战)(略)
◼ 战
◼ 对抗、竞争、合作、竞合
◼ 利用能力:能力建设、能力配置
◼ 应对环境:匹配协调、创造环境
◼ 获得优势
◼ 略
◼ 方略、谋略
◼ 高层的、长远的、方向性的、划定范围的
◼ 受价值观和期望影响的
◼ 影响术(方法,运营)
(解释)战略有什么特征?
◼ (1)战略决策在于使组织在竞争中(通过合作)获得某些
优
势
;
◼ (2)战略是一个组织的资源和经营活动与其经营环境的
匹配
协调;(应对环境的变化)
◼ (3)战略是以组织的
资源和能力为基础
或对二者加以
延伸
,
以充分
利用机会
或
创造机会
;
◼ (4)战略有时需要对组织中的
主要资源
作出改变;(建立资
源和能力)
◼ (5)战略是顶层的、概要的(向上看,向下看)
◼ (6)战略考虑的是组织长期
发展的方向
;(站在高处向前看)
◼ (7)战略决策关注组织活动的
范围
;(向左看,向右看)
◼ (8)组织战略不仅受环境因素和可用资源的影响,还受公司
内外有
权力
的人的
价值观和期望
的影响。
◼ (9)战略决策可能影响
运营决策
;
(补充:合作竞争)
◼ 竞争(Competition)
◼ 竞合(Co-opetition)
◼ 囚徒困境
◼ 在商业界,这一窘境在销售方面表现得最明显,
既体现在折扣上也体现在广告活动方面。无论可
口可乐和百事可乐的广告如何铺天盖地,在其他
条件不变的情况下,它们各自所占的市场份额总
是趋于稳定。一家公司总是对另一家的活动反应
强烈。但正如在囚徒困境中,如果两者都保持沉
默,利益都会最大化。
◼ 假设你的公司不在竞争中与自己的同行拼得头破
血流,而是与它们理性合作使行业竞争力变得对
你公司有利,这难道不值得一试吗?
◼ 大多数企业只有在同行成功时才会成功。这就是
所谓共同成功而非相互毁灭。这是双赢。这也是
战争与和平并存。
(思考)即便占尽优势,也不能为所欲为
◼ 对战略的理解
◼ 战略是一个组织长期的
发展方向
和
范围
,它通
过在不断变化的环境中调整
资源的配置
来取得
竞争优势
,从而实现
利益相关者
的期望。
◼ Strategy is the direction and scope of an
organization over the long term, which achieves
advantage in a changing environment through its
configuration of resources and competences with the
aim of fulfilling stakeholder expectations.
13 14
15 16
17 18
甲沉默
年行叛
乙沉默
二人
同
j
跃
J
乙届刑
10
1
年
年
,甲即
时
获料
乙
节叛
甲版刑
1
0
年.乙的时
二人
同版刑
晔
获
详
4
(对战略的更多理解)
◼ 公司战略就是一家公司通过改变其对稀缺资
源的分配方式来获得持续竞争优势,从而达
到公司目标的方式。
◼ 经济学研究对国家稀缺资源的最佳配置方式
◼ 战略是管理者们采取的旨在提高企业绩效的
一系列相互关联的行动。
(“战略”的内容)
◼ 战略是一个组织长期的
发展方向
和
范围
……
◼ 做什么
◼ ……调整
资源的配置
来取得
竞争优势
……
◼ 如何做
◼ ……它通过在不断变化的环境中……
◼ 何时做
◼ ......从而实现
利益相关者
的期望……
◼ 为谁做
通用技术集团发展战略
贸易和服务业务是集团发展的立足点
集团 外部环境 集团 内部现状
• 包括贸易和相关服务在内的第三产业是中国国民经济
的“朝阳产业”
• WTO的到来将进一步扩大中国外经贸和相关服务市场
的增长空间
• 国内企业,依然需要外经贸中介的支撑,以开展国际
营销和采购活动
• 国外企业,包括跨国企业集团,依然需要国内流通中
介的帮助,加大对中国市场的营销开发和在中国采购
的力度
• 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看,都
是集团主业,是集团今后相当长时期内赖以生存的基
础
• 集团已拥有一些良好的公司品牌,客户关系,人员队
伍以及银行融资信用,贸易和相关服务领域的进一步
发展具备内部资源优势
• 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强
项
集团的总体定位是服务性企业,业务发展“从下游做起”,投资将优先用于强化和完善自己的服务功能
做什么
贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础
来源:项目小组
贸易业务是集团目前最成熟的业务, 在中期依然是集团的经营主体
贸易业务为其他核心业务提供资金,信息和管理资源上的支持
贸易业务是集团未来新核心业务的孵化器
• 集团目前经营收入的四分之三以上和经营利润的40%以上来自贸易业务
• 集团目前70%以上的人员和资产投入在贸易业务领域
• 集团金融业务中的短期金融运作所需的现金流,绝大部分来自贸易业务(比如客户的预付款和银
行的授信额度以及过去贸易业务中形成的资金沉淀)
• 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资,信息和管理资源实力情况
• 集团将通过贸易业务的延伸,培育和发展未来新的核心业务
做什么
19 20
21 22
23 24
集团的发展战略
(a
)
立足千贸易和服务领域,在全面提升
专业化经
营
水平和为客户提供全方位增值
服务的基础上,通过战略投资和业务延伸
,培育和发展贸易、医药和金融等核心业
务,成为具有综合实力和竞争优势的国际
G
化
经营的大型企业集团。
=
三
5
集团业务组合调整目标
集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务
领域,摆脱目前单一主业的局面
退出 的业务:
• 物业
• 广告
业
长
期
实
来源:内部研讨会、项目小组
其他业务
外延业务
物流
广展
房地产
项目
医药 金融
贸易
核心业务
资
投
它
其
做什么
集团的三大核心业务
集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标
来源:项目小组
贸易 医药 (建议)
• 立足于医药贸易和相关服务领域
• 通过业务延伸和战略投资
• 形成以医药批发配送、新药专业营
销和药械分销技服以及医药外贸及
其相关服务为主营业务
• 兼具医药生产和研发领域配套功能
的
• 综合性医药产业实体
金融
• 在整合内部资源,搞好集团短期资
金运作,并支持集团其他业务板块
资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理
类业务逐步培养资产管理、风险控
制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资
本运营方面有较强竞争力的金融事
业集团
• 以技术贸易和机电贸易为主, 非机电
贸易为辅
• 在若干市场前景好, 集团有良好业务
基础或能把握业务关键成功要素的
行业和商品领域高度专业化经营
• 通过沿价值链的前伸后延和电子商
务等新手段的运用,为国内外客户
提供全面增值服务
• 最终成为一个同行业领先的项目和
商品供应链管理服务商
做什么
如何做
完善人力资源管理,促进集团核心能力培育
人力资源服务的四个发展阶段
人员 管理
基本 职能
技能 管理 能力 管理
• 薪酬福利:
– 设计
– 管理
• 人事信息系统:
– 系统开发
– 记录
• 员工服务:
– 员工退休
– 离职
– 休假
– 工作再安排
• 健康与保险:
– 福利
– 体检
• 评价与业绩管理:
– 岗位评估
– 业绩考评与反馈
• 招聘 / 雇佣:
– 寻找
– 招聘
– 面试
• 培训:
– 管理培训
– 技能培训
• 福利 / 奖励系统:
– 设计
– 管理
• 员工关系管理:
– 工作
– 员工沟通
– 调查
• 领导能力发展:
– 管理者培训
– 管理团队建立
• 现有人力资源应用
• 职业发展:
– 个人职业发展计划
– 工作任命
– 导师制
• 人力资源战略规划:
– 需求预测
– 技能发展计划
• 组织发展与重组:
– 组织简化
– 跨部门项目小组
• 基准比较:
– 竞争流程跟踪
– 竞争成本跟踪
– 竞争组织跟踪
• 业务战略制定:
– 通过能力建设来影响企业总体
战略的实现
– 确定公司的核心能力
• 转型设计:
– 考虑战略目标和组织结构应如
何联系
– 设计企业的转型道路
• 推动业务单元的学习:
– 确定可以增强公司价值的业务
单元目标和计划
• 设计学习系统:
– 确定学习的闭环
– 通过电子媒体进行知识传播
能力要求
备用
低
高
如何做
培养和强化六大核心能力,是集团未来综合实力和竞争优势的基础
信息管理与运用能力
风险控制能力
融资与财务管理能力
资源整合能力
市场拓展能力
业务创新能力
集团 未来的核心 能力
• 业务模式和流程
的转变
• 电子商务等新业
务手段的运用
• 国内外市场
• 目标行业/客户
• 各类风险的量化分析
• 各种风险防范和后果控制
机制的建立
资料来源:内部研讨会,项目小组
• 银行授信和资本
市场的通道建设
• 有效的成本费用
和资产占用管理
• 内部资源共享机制的建立(group internal
synergy)
• 外部资源的整合协调(各层次的外部业务伙
伴关系,group external synergy)
• 市场和客户信息
• 业务流程信息
• 财务信息
如何做
为配合集团发展战略的实施,集团在内部管理和组织方面要强调简洁、高效和
激励的六字基本原则
集团 内部管理和 组织的基本原则
简洁的机构设置
• 管理组织的合理扁平化
• 业务上的专业分工与协作
• 职能不交叉,机构不重叠
• 执行与监督分设
高效的运作流程
有效激励的回报
• 优化管理和业务流程
• 合理的集分权(比如说投资)
• 职责明确、权责平衡
• 决策迅速、有力(决策层次、权
限、期限)
• 业绩决定回报
• 确定目标是衡量业绩的第一步
• 因事而异的考核目标
• 物质和非物质回报相结合
资料来源:内部研讨会,项目小组
如何做
25 26
27 28
29 30
通过总部职能转换,充分发挥集团总体价伯增长潜力
论
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