某集团与子公司权限表调整建议.ppt

限表建议 大连城建集团在进行权限表调整时，主要考虑了集团的战略定位、子公司类型、业务特性以及内部管理需求。集团管控模式是决定权限分配的关键因素，它分为运营管控型和战略管控型。运营管控型适用于商业城和宏大，这种模式下，集团对子公司的日常运营有较高的介入度，权限表会更侧重于细化的业务操作和财务监控。而战略管控型则适用于天兴物业、今华夏和美创，集团主要关注战略方向和资源配置，权限表将更多地聚焦于决策层的审批权限和重大事项管理。 在权限表设计的过程中，首先要明确集团与子公司的职责边界，确保权责清晰。这涉及到财务与资产管理、资金管理、投资管理等多个功能领域的划分。例如，集团可能保留重大投资决策、资金调度和整体财务规划的权限，而子公司的权限则集中于日常运营和项目执行。同时，权限表需要考虑到不同业务板块的特殊性，如商业地产与制药行业的管理需求可能截然不同，需要定制化的设计。 在战略执行保障体系方面，大连城建集团关注战略目标的沟通、经营计划编制、预算制定、执行监控以及绩效考核。通过流程梳理和优化，集团可以构建一套完善的管理体系，确保战略目标的落地。这包括定期的经营计划与预算审查、关键绩效指标（KPI）的设定，以及与之相匹配的绩效考核机制，以激发子公司及其员工的积极性和创新性。 在组织架构的设计上，集团应遵循一定的原则，如扁平化、专业化和高效协同，以促进信息流通和决策效率。部门的使命、职能和关键岗位的定义至关重要，它们直接决定了权限的分配。通过岗位描述，明确各岗位的职责和权限，有助于减少工作中的冲突和提高工作效率。 在调整权限表的过程中，需要充分收集和分析内外部信息，包括高层访谈、员工建议、市场分析等。此外，通过发放和分析调研问卷，了解各层级员工对于当前管控模式和权限设置的看法，以便于形成共识并优化方案。在实施阶段，定期的反馈与修正机制可以确保权限表的持续适应性和有效性。 大连城建集团的权限表调整是一个系统工程，涉及集团战略、业务特性、组织架构、流程优化和绩效管理等多个层面。通过科学的管控模式选择和权限分配，集团能够更好地指导和支持子公司的运营，实现集团整体效益的最大化。