三洋制冷的绩效管理系统和应用分析
绩效管理是由组织进行的一系列以员工为中心的管理活动,而且是一个动态的沟通过程,其最终目的
是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效,即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。大
连三洋制冷有限公司根据企业发展战略的要求,根据多年的理论探索和实践检验,逐步形成了一整套比较
完整的绩效管理系统,基本保证了企业经营管理活动的有效运行。
三洋制冷的总务部是公司绩效管理的归口管理部门,在整个系统中起组织和领导作用,负责制定相关
的流程和程序及考核原则,提供各种相关培训,统一协调和组织各部门实施,并且汇总各部门的考核结果
予以复核和公布,还具有最终奖罚的权利。在总务部之上,公司成立了一个考核小组,由一名副总经理担
任组长,对公司的绩效管理工作进行统筹领导。
三洋制冷企业文化的核心是持续改善,这和绩效管理的目的是非常相符的。要想改进工作,必须先发
现问题,因此三洋制冷是从绩效考核入手,找出与目标指标的差距,拟定对策,解决问题,从而完成绩效
管理的循环,达成提高绩效的目的。
总务部的绩效管理工作主要是通过以下途径实现的:
一、 以企业经营目标指标为中心的绩效管理过程
绩效管理是一个完整的系统,它通常是从计划制定与目标设定开始的。经董事会的审议批准,三洋制
冷每年年底都要向全公司公布新年度的主要经营目标指标,例如销售额、利润、费用、产值和产量、存货
资金、质量、技术开发、降成本等,并且由财务部分解到各个部门,由各部部长与公司签订责任状,然后
制定本部门的年度指标和分解成月度指标,并且层层落实直至个人,成为主要考核依据。在这个过程中,
财务部和总务部不断和各部门进行沟通,最终确定双方认可的考核标准,避免今后可能出现的争执。各部
门的计划汇总后,就成为公司的总体计划。
在绩效考核和反馈阶段,从每年一月份开始,各部门都要把本部门经营指标的完成情况上报给财务部 ,
财务部在每月月末对各项数据进行汇总,并把实际完成情况与当月的计划值和去年的同期值进行对比分析 ,
形成报告,提交给总务部,再由总务部把从其他部门得到的考核结果进行汇编,经公司考核小组审核后,
在下月初以 O/A(协同办公系统)方式在内部网上公布,对没有完成月度目标指标的部门提出整改的要求,
相关部门必须进行书面说明拿出整改方案和对策,并迅速组织实施。考核小组将在下月度考核时进行检查 ,
确认改进效果,从而完成一个绩效管理的循环。
工作绩效考核可以根据企业的具体情况分为月度、季度、半年度和年度考核,按照事先确定的目标指
标及其衡量标准,考核部门及主管实际完成的绩效情况。在三洋制冷,这种考核每月均进行,每个季度进
行一次汇总考核,由考核小组提交给公司的经营层审议,对没有完成目标指标的部门,除确实具有不可抗
力的因素而免责外,部门特别是部门的主要管理者将要受到一定的经济处罚。而每年 6 月末所进行的考核,
其结果涉及到上半年绩效奖金的发放。而年终的绩效考核如果没有达标,则年终奖就要受到影响了。当然 ,
如果你完成了部门的目标指标,特别是超额完成,则可能得到相应的奖励。
但是从多年来的实际管理情况来看,大部分人普遍把绩效考核等同为绩效管理,而且形成了根据考核
结果来进行奖罚的思维定式,导致员工们重点关注的是考核结果和如何避免被处罚,而不是把注意力集中
在工作改进上。即使在考核结果的处理方面,大家也普遍反映是奖得少,罚得多,特别是在季度和半年度
考核时很少给予奖励。而且处罚较迅速,奖励较滞后,又经常是拖到年终才给予奖励,不仅使奖励效果容
易出现淡化,而且如果在年终奖励之前又出现一些问题,奖励可能被处罚所抵消,甚至忘记给予奖励,而
又进行处罚,结果容易使大家养成“不求有功,但求无过”的不思进取倾向,丧失了改进工作的动力。此外
在各部门都超额完成目标指标时,由于年终奖的奖金总额是基本上固定的,大家反而很难拿到超额奖,只
能在各部门间进行平衡,就会出现超额白干的情况,难以向下级交待,起不到激励作用。
这种绩效考核还存在一些弊端。首先,为了迎合董事会的要求而人为地设定过高的经营目标指标,有
可能出现公司的各部门的主要目标指标均没有完成的情况,这是否要进行处罚?通常是法不责众,不了了
之。其次,营销部门是车头,大家常说“火车跑得快,全靠车头带”,如果营销部门订货指标低于计划值,
则其他相关部门的产量和产值、采购成本、费用等指标,即使主观上再努力也很难完成,这时处罚还是不