供应链管理全套培训资料50.doc

" " " " " " " " "本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 " " " " " "供应链管理全套培训资料50 " " " " " " " "地点：__________________ " "时间：__________________ " " " " " "说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责" "任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除" "，使用时请详细阅读内容 " 第四节 供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析 作者： 马士华 改变企业业务流程到底对企业的绩效产生多大的影响？企业是否值得大动干戈进行流程 的重新设计与构建？要回答这个问题，一个有效的方法就是对业务流程重构进行模拟运 行，然后进行比较分析。当前用于企业业务流程重构分析的方法主要是计算机仿真，这 样可以避免实际实验造成的损失。 为了对供应理管理环境下的企业业务流程重新设计的效果做一个量化比较，本书介绍了 目前国际上流行的流程设计与计算机仿真运行分析的方法。通过在计算机上建立不同的 业务流程模型，再用专门的流程仿真分析软件，对各种流程的绩效进行仿真运行和比较 分析，就可以看出哪些业务流程更适应供应链管理模式，也可以为改变企业原有工作流 程提供参考。这种业务流程仿真分析可作为企业进行流程重新设计时的一种参考工具， 目前在国内外各行各业都得到了较为广泛的应用。 为便于讨论，本章对供应链管理环境有一个简单约定：所谓供应链管理环境，是指有供 需业务关系的企业构成了一个相对稳定的网链结构（一定时期内），供应链企业之间通 过因特网或EDI传递有关信息。每个结点企业都有自己的网站，企业与企业之间有着一定 的运作协定，相互之间已形成一种合作伙伴关系。因此，在本章讨论基于供应链管理环 境下的企业业务流程重构问题中，着重研究企业在供应链运作过程中输入端、输出端业 务流程，以及企业内部有关部门的业务流程的重新设计问题。 一、基于传统管理模式的企业业务流程模型 根据上面的约定，对企业工作流程重构的问题主要从两个不同视角进行了研究。一个是 站在上游企业（如供应商）的角度观察接收来自用户（顾客）或下游企业（如制造商） 的订货需求的业务流程的变化，即供应商-制造商关系; 另一个是站在下游企业（如制造商）的角度观察向上游企业（如供应商）提出要货需求 的流程变化，即制造商- 供应商关系。因此，讨论的重点是一个企业的输入和输出两个接口衔接端点的情况。 一般环境下的企业间完成供需业务的流程模型如图11- 11所示。为了便于问题的讨论，我们对企业间的业务流程模型做了一定程度的简化，着 重研究企业经营中的某些典型业务，比较不同业务流程下的交货周期、生产成本及资源 利用率等问题，从而揭示供应链管理环境下的企业业务流程重构的重要性。 首先，让我们考察企业从了解用户订货需求、接收用户订单直到形成生产计划这一阶段 的业务流程。正如我们所知，用户的需求信息，如提出某种订货，一般情况下都是通过 电话、传真、信函或者直接派人洽谈将信息传递给企业。当然，也有些企业是自己通过 市场预测和市场调查了解用户需求。这些订货需求信息，如品种、数量、交货期等先由 企业的销售部门接受处理，签订好合同后，再按流程传递到生产管理部门。生产管理部 门接到任务后，再制定生产计划、安排生产任务。如果仓库里有存货，则可直接发给用 户。如果没有库存则要根据计划组织新的生产，经过加工、装配、包装、入库等一系列 工序后，再将完工信息反馈给销售部门，最后发给用户。从这个简单模型可以看出，一 笔业务要经过多个部门，而且在每个部门内还有多道工作，因此完成一项用户订货的周 期不仅与生产周期有关，而且与整个流程的各个业务点上所消耗的时间有关。 其次，让我们考察制造企业和供应商之间的流程关系，着重考虑生产部门- 物资供应部门-供应商- 制造商这一阶段的工作绩效。在一般的情况下，现行的这一阶段的业务流程是：首先是 生产管理部门根据销售部门传来的指令，制定生产计划并提出物料需求申请，然后交由 物资供应部门审查并制定相应的采购供应计划，最后再由采购供应部门向供应商发出采 购订单（原材料或配套的零部件）。供应商接到制造商的订货信息后，即组织物资供应 。制造商接到供应商的货物后，进行验货和办理入库手续，然后再由制造部门按生产计 划领料进行生产，最后再把完工产品发给用户。如果制造商有现有库存，则可直接从仓 库中将货物发送给用户。在现有技术条件下，制造商与供应商之间的业务通讯手段主要 是电话、传真、信函或直接派人出差，因而一般花费的时间较多，生产提前期较长。生 产提前期长的结果之一是增加了生产与采购过程的不确定性，因此，在实际工作中，为 了避免发生缺货情况，采购部门常采用扩大采购批量的方法增加