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2023 年一级建造师学霸笔记（一本通）

《建设工程项目管理》

1Z201000 建设工程项目的组织与管理

1Z201010 建设工程管理的内涵和任务

一、建设工程管理与建设工程项目管理(项目管理范围小于工程管理范围)：

名称周期核心任务

建设工程管理全寿命：决策(定义、立项)+实施+使用建设和使用增值

建设工程项目管理实施阶段目标控制：成本+进度+质量

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目立项(立项批准)是项目决策的

标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：(1)确定项目实施的组织；(2)确定

和落实建设地点；(3)确定建设任务和建设原则；(4)确定和落实项目建设的资金；(5)确定建设项目的投资目标、

进度目标和质量目标等。

二、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。

组织结构图

单箭线

指令关系

工作部门

是组织结构编码的依据

描述组织结构模式

合同结构图

双向箭线

合同关系

参与单位

合同编码的主要依据

工作流程图

单箭线

逻辑关系

各项工作

工作流程编码的主要依据

(菱形框表示判别条件)

六、两表(工作任务分工表、管理职能分工在项目管理中的应用)

两表

编制步骤

作用

相同点

工作任务

分工表

①项目光缆任务的分解；②明确项目

经理、主管工作部门或主管人员的工

作任务；③编制工作任务分工表[分

解；分配；编制]

明确主办部门、协办部门和配合部门

1.都是组织设计文

件的一部分；

2.项目参与各方都

应编制各自的工作

任务分工表和管理

职能分工表；

3.需要视工程进展

做必要的调整。

管理职能

分工表

管理是由多个环节所组成：①提出问

题→②筹划[提出解决问题的可能的

方案，并对多个可能的方案进行分

析]→③决策→④执行→⑤检查。

用表的形式反映各工作部门(个工作岗

位)对各项工作任务的项目管理职能分

工。

1Z201040 建设工程项目策划

决策阶段

实施阶段

策划的主要任务

定义项目开发或建设的任务和意义

确定如何组织该项目的开发或建设

管理的主要任务

确定项目的定义

通过管理使项目的目标得以实现

建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。

一、项目决策阶段和实施阶段策划的工作内容:

1.建设工程项目决策阶段策划的基本内容(关键词：决策期、总体方案、分析)

组织策划

（1）决策期的组织结构；（2）决策期任务分工；（3）决策期管理职能分工；（4）决策期工作

流程；（5）实施期组织总体方案；（6）项目编码体系分析。

合同策划

（1）决策期的合同结构；（2）决策期的合同内容和文本；（3）实施期合同结构总体方案。

经济策划

（1）项目建设成本分析；（2）项目效益分析；（3）融资方案；（4）编制资金需求量计划。

2.建设工程项目实施策阶段策划的基本内容(关键词：深化分析)

项目目标的分

析和再论证

(1)投资目标的分解和论证；(2)编制项目投资总体规划；(3)进度目标的分解和论证；(4)编制项

目建设总进度规划；(5)项目功能分解；(6)建筑面积分配；(7)确定项目质量目标。

管理策划

（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容；（2）项目风险管理与工程保险方案。

经济策划

（1）资金需求量计划；（2）融资方案的深化分析。

1Z201050 建设工程项目采购的模式

1Z201051 项目管理委托的模式

在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：(1)业主方自行项目管理；(2)业主方委托项目管理咨询公司承

担全部业主方项目管理的任务；(3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事

项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

1Z201053 项目总承包的模式

一、工程总承包的内涵:

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过

程或若干阶段的承包。

工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承

包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

项目总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设

计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也

难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。

在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。

二、项目总承包方的工作程序：

(1)项目启动:任命项目经理，组建项目部；

(2)项目初始阶段:进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；

(5)施工阶段:施工开工前的准备工作，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算；

(7)合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期满后取得履约证书；

(8)项目管理收尾:办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

1Z201054 施工任务委托的模式

平行承发包施工总承包管理(组织) 施工总承包(组织+执行)

费用

控制

对投资早期控制不利

投资早期控制不利

(等最后一个合同出来才能确定总价)

投资早期控制有利

(签定合同时就知道工程总造价)

进度

控制

有利缩短建设周期

一部分设计完成，就可以进行分包招

标，有利缩短建设周期

全部施工图完成才可以招标，对进

度控制不利

质量

控制

有利质量控制

合同控制、他人约束

对总承包的依赖大(不利)

合同

管理

合同数量多,管理工作量大

(不利)

分包与业主合同数量多，管理工作量大

(不利)

分包与业主合同少，工作量小

(有利)

组织

协调

协调工作量大,对业方

(不利)

协调工作量小、业主负担大大减轻，这

是这种委托形式的基本出发点(有利)

协调工作量小(有利)

适用

条件

时间紧迫只有设计边施工、

业主管理能力强

工程规模大，工期要求紧迫、业主经验、

管理能力不强

工期要求不严，容易选择总包

不同点施工总承包施工总承包管理

开展工作程序全部施工设计完成后开始招标，再施工施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况

合同关系与自行分包商签订合同一般情况下，由业主与分包商签订合同

对分包的选择总包选择分包，由业主认可所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可

对分包付款自行分包的付款由总包直接支付可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付

合同价格工程总造价只确定总包管理费

施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：①合同总价不是一次性确定，某一

部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定

有依据；②所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；③在施工总承包管理模式

下，分包合同价对业主是透明的。

1Z201055 物资采购的模式

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