美的数字化转型实践
在 2012 年,集团员工 13 万人创造净利润 80 亿;在 2017 年,同样的
13 万员工,却创造了净利润 160 亿,是什么导致这么大的变化呢?
美的是一家“小集团、大事业部”集团型企业。现在,美的集团层总人数
不到 100 人,负责着战略规划、资本运作、品牌管理等。集团层通过把
控财务和人力、进行全面预算管理的方式对事业部进行把控。而集团事
业部下属着一二十个经营单位、四到五个协同单位及职能单位,集团事
业部掌握着完全的经营决策权。另一方面,美的是职业经理人制,创始
人完全授权于职业经理人进行集团管理。而且美的在强调放权的同时、
也十分强调整个集团的经营和信息透明化。2012 年集团提了是“一个美
的、一个体系、一个标准”支撑公司在充分放权同时进行透明化治理。
那么,美的的“人与财”双引擎管理机制究竟是怎样的存在?美的是如何
打造的?
▌人&财数字化是美的 632 核心,支撑了集团治理体系的落地
随着信息技术的迭代发展,2012 年,美的开始布局数字化 1.0 战略,在
集团董事长方洪波的带领下开始建设 632 项目,投资三十多个亿构建 6
大运营系统、3 大管理平台、2 大门户和集成技术平台,探索从人治到
4A(流程治理、数据治理、IT 治理和技术架构治理)治理,这也是被业
界所熟知的美的 632 战略的运作层部分。