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业务计划流程重组BPR管理咨询报告.doc
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业务计划流程重组BPR管理咨询报告.doc
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业务流程重组 BPR 治理咨询
BPR(Business Process Reengineering)也译为:业务流
程重组、企业流程再造、是 90 年代由美国麻省理工学院(MIT)的
计算机教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和 CSC 治理顾问公
司董事长钞票皮(James Champy)提出的,1993 年,在他们联
手着出的《公司重组—企业革命宣言》一书中,哈默和钞票皮指
出,200 年来,人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建
立和治理企业,即注重把工作分解为最简单和最差不多的步骤;
而目前应围绕如此的概念来建立和治理企业,即把工作任务重新
组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给 BPR 下的定义是:“为
了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的要紧运营
基础,必须对工作流程进行全然性的重新考虑并完全改革。”它
的差不多思想确实是—必须完全改变传统的工作方式,也确实是
完全改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工
作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方
式。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20 世纪 60、70
年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了专
门大的变化,而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益
激烈,企业面临着严峻挑战。有些治理专家用 3C 理论阐述了这
种全新的挑战:
(1) 顾客(Customer)——买卖双方关系中的主导权转到
了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地;随着生活
水平的不断提高,顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争(Competition)——技术进步使竞争的方式和手
段不断进展,发生了全然性的变化。越来越多的跨国公司越出国
界,在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争,美国
企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化(Change)——市场需求日趋多变,产品寿命周期
的单位已由“年”趋于“月”,技术进步使企业的生产、服务系
统经常变化,这种变化差不多成为持续不断的情况。因此在大量
生产、大量消费的环境下进展起来的企业经营治理模式已无法适
应快速变化的市场。
面对这些挑战,企业只有在更高水平上进行一场全然性的
改革与创新,才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下,结合美国企业为挑战日本、欧洲的威胁而
展开的实际探究,1993 年哈默和钞票皮出版了《再造企业》
(Reengineering the Corporation)一书,书中认为:“20 年
来,没有一个治理思潮能将美国的竞争力倒转过来,如目标治理、
多样化、Z 理论、零基预算,价值分析、分权、质量圈、追求卓
越、结构重整、文件治理、走动式治理、矩阵治理、内部创新及
一分钟决策等”。1995 年,钞票皮又出版了《再造治理》。哈
默与钞票皮提出应在新的企业运行空间条件下,改造原来的工作
流程,以使企业更适应以后的生存进展空间。这一全新的思想震
动了治理学界,一时刻“企业再造”、“流程再造”成为大伙儿
谈论的热门话题,哈默和钞票皮的着作以极快的速度被大量翻译、
传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时,在短短的时刻
里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM 信用公
司通过流程改造,实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少
了九成作业时刻的故事更是广为流传。
BPR 的目标任务:
强调顾客中意
使用业绩改进的量度手段
关注于更大范围的、全然的、全面的业务流程
强调团队合作
对企业的价值观进行改造
高层治理者的推动
在组织中降低决策的层级
BPR 的要紧程序:
企业“再造”确实是重新设计和安排企业的整个生产、服
务和经营过程,使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各
个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析,对其中不合
理、不必要的环节进行完全的变革。在具体实施过程中,能够按
以下程序进行。
1.对原有流程进行全面的功能和效率分析,发觉其存在问
题。
依照企业现行的作业程序,绘制细致、明了的作业流程图。
一般地讲,原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适
应的,并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场
需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时,作业
效率或组织结构的效能就会降低。因此,必须从以下方面分析现
行作业流程的问题:
①功能障碍:随着技术的进展,技术上具有不可分性的团
队工作(TNE),个人可完成的工作额 度就会发生变化,这就会
使原来的作业流程或者支离破裂增加治理成本、或者核算单位太
大造成权责利脱节,并会造成组织机构设计的不合理,形成企业
进展的瓶颈。
②重要性:不同的作业流程环节对企业的阻碍是不同的。
随着市场的进展,顾客对产品、服务需求的变化,作业流程中的
关键环节以及各环节的重要性也在变化。
③可行性:依照市场、技术变化的特点及企业的现实情况,
分清问题的轻重缓急,找出流程再造的切入点。为了对上述问题
的认识更具有针对性,还必须深入现场,具体观测、分析现存作
业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。
2.设计新的流程改进方案,并进行评估。
为了设计更加科学、合理的作业流程,必须群策群力、集
思广益、鼓舞创新。在设计新的流程改进方案时,能够考虑:
①将现在的数项业务或工作组合,合并为一;
②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行;
③给予职工参与决策的权力;
④为同一种工作流程设置若干种进行方式;
⑤工作应当超越组织的界限,在最适当的场所进行;
⑥尽量减少检查、操纵、调整等治理工作;
⑦设置项目负责人(Case manager)。
关于提出的多个流程改进方案,还要从成本、效益、技术
条件和风险程度等方面进行评估,选取可行性强的方案。
3.制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置
和业务规范等方面的改进规划,形成系统的企业再造方案。
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qq_17201225
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