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pmp考试资料 官方考试中文版 本文仅为备忘提纲,详见教材和讲义并以之为准
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(写在前面,本文仅为备忘提纲,详见教材和讲义并以之为准)
第 1-3 章
1、 项目本质 临时性(结果是永久性,如纪念碑) 独特性 渐进明细
2、 明细过程:项目目标-产品范围-项目范围-项目计划
3、 项目六重制约:范围 时间 成本 质量 风险 资源
4、 项目和运营:共同点,都耗费 都有管理过程 都为战略服务 不同,临时性、独特性;
持续性,重复性
5、 项目管理 PPTS 人 流程 工具 体系;(知识、人、工具、技术应用于项目满足项目
需求)
6、 范围变更影响成本比和进度,进度和成本变更不一定影响范围。明确提出进度和成
本无法修改可以变更范围。常见的是预算,其次是进度。成本超,缩小范围。
7、 项目组合:选择做什么项目,作用是资源排序(记住例子,书上的是水电气铁路机
场组合是项目组合);项目集:有依赖关系,获得额外利益,集中协调管理(记住
例子,书上的是卫星例子)
8、 组织项目管理 OPM:战略驱动,组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践
9、 PMO:在项目组合、项目集、项目与公司考评体系建立关系。是重要干系人,资源
选择、管理。PMO
与项目经理目标不同 。
10、 PBO:大部分 工作被当做项目来做,并按项目方式而非职能方式进行管理 、临
时机构,整个公司层面使用。
11、 人力投入,执行最高 变更代价,开始低,后面高 风险,开始高,后面低
影响:开始低,后面高。
12、 产品生命周期包含项目周期,所有行业相同。项目生命周期有项目阶段组成,
项目管理过程五个过程组。生产周期行业不同,管理周期一致。项目生命周期重叠
交叉。
13、 项目干系人:能影响项目决策、活动和结果的个人、群体或组织。项目经理,
管理干系人期望和平衡干系人利益。
14、 三种生命周期 预测型,有行业基础。增量 大型项目 适应性,需求变化多
15、 发起人:财务资源、项目章程及变更,验收审批,重大风险,超出项目经理
范围
16、 PMO:集中协调、直接管理项目;支持型 控制型 指令型;
17、 项目经理:实现项目目标的个人 职能经理:分配部门员工到项目,批准项目
计划,考核个人绩效,风险管理 。 运营经理:核心业务运营领域。
18、 项目经理:管理干系人,评估团队绩效,干系人沟通付诸于责任
19、 客户用户、卖方合作伙伴都是干系人;运营干系人:需求记录在干系人登记
册,影响登记在风险管理计划。
20、 组织结构是事业环境因素。组织治理强制性制约,判断项目成本依据。项目
治理规范管理项目。
21、 商业价值:业务整体价值,实现综合战略规划和管理,实现有效的投资管理
和预期的商业价值。
22、 工作绩效数据(执行)-工作绩效信息(分项监控)-工作绩效报告(整体监
控)
23、 矩阵最大冲突,界限不清。平衡矩阵项目经理,全职 预算控制是混合型未授
权全权资金管理。协调员大于联络员、汇报级别权力。
24、 组织过程资产:可控 环境因素,不可控 包括组织文化,人事制度,商业数据
库
25、 项目失败原因:高层支持太小,项目管理管理太差,计划不好,沟通无效。
26、 表 3-1 必须背,双击打开下面文件。
第 4 章 项目整合
一、制定项目章程:
1、项目经理是整合者。
2、项目章程:项目与战略联系起来 内容:项目目标、成功标准、主要风险、总体预
算,项目经理职权
3、SOW:业务需求 产品范围描述 战略计划
4、商业论证:业务需求和成本效益;
例子:市场需求(低耗汽车) 战略机会(新课开发)社会需要(饮水系统)环境
(降低污染)客户要求(新变电站)技术进步(小的笔记本电脑)法律要求(化学
厂)
5、协议,主要包括口头协议。有冲突以后面签署为准,以专用为主。
6、专家判断和引导技术:整合管理都用,识别风险最有用。引导技术:头脑风暴、冲
突出来、问题解决和会议管理等。
二、制定项目管理计划
7、项目计划:基准用来监控是否到达目标,整体变更控制过程,项目计划会更新和修
改。PMI 强调过程改进计划。
8、项目管理计划:三个基准 范围进度成本 叫绩效测量基准。 9 大领域+4 个专项 项目
计划是收尾主要参考文件。
9、项目文件:所有的文件都是项目文件。
三、指导与管理项目执行
10、指导与管理项目执行是项目经理与项目管理团队一起做的。
11、可交付成果:独特的可验证的产品、成果和服务;核实的可交付:控制质量 验收
的可交付:确认范围 最终产品:结束项目或阶段。
12、工作绩效数据(执行-工作):工作绩效信息(分项监控、预测的完工尚需估算):
工作绩效报告(整体监控、工作信息汇编)
13、会议:交换信息、头脑风暴、方案评估或方案设计、制定决策。面对面最好。
四、监控项目工作
14、监控贯穿整个项目周期;可以口头提出单必须正式的书面形式记录。
15、纠正:符合项目计划;预防:降低项目风险;缺陷补救:识别缺陷,修改或替换
该组件;更新:受控文件更新;分析技术:变量变化预测潜在后果。
五、实施整体变更控制
16、审查所有变更,确保管理经过审批无论大小。
17、变更请求-批准的变更请求-确认的变更请求
18、CCB:角色在配置控制和变更控制程序中定义,大多情况处理与基准有关的变更,
有时也处理与基准无关的重大变更。
19、权力和责任一致,小变更 PM,大变 CCB,终极变发起人或客户。
20、变更控制工具,手工或者自动化。
21、配置管理:关注可交付成果及各个过程的技术规范。 配置识别、配置记录、配置
核实与审计。识别产品或组成部分功能或属性。
22、组织在正确的时间以恰当的顺序完成是工作授权系统。工作授权针对工作、配置
针对成果、变更针对流程。
23、变更原因:外部事件、产品范围、项目范围定义过失或疏忽、一个有增加值变更、
应对风险紧急计划或者回避计划。
24、变更七步法:1、书面提交给 PM(记录)-2 分析影响,备选方案-3 评估结果通知
发起人-4CCB 审批-5 通知审批结果-6 记录变更实施情况-7 通知干系人变更结果分发文档。
25、变更应对分析:计划执行期无论大小遵循程序,后期与收尾,大签订新合同。小,
说服客户。
六、结束项目或阶段
26、确保\验收项目工作都完成、项目目标已经实现;经验教训、存档、评价。如提前
终止,记录原因,并记录执行的水平。
27 、六步法: 1 、确定收尾程序 ( 完成外部收尾 ) 2 、移交项目成果 3 、执行内容部收尾程
序 4 完成经验总结 5
项目归档 6
资源遣散
工具只有专家判断。
第 5 章 项目范围管理
一、规划范围管理
1、范围管理计划:定义、制定、监督、控制和确认项目范围。可以是正式非正式,可
以是详细和高度概括的。
2、需求管理计划如何分析、记录和管理需求。主要内容:配置管理活动,需求优先级
排序,产品测量指标,哪些需求列入跟踪矩阵。
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qibaoqiang1987
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