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企业文化案例精选.doc
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企 业 文 化 案 例 精 选
目 录
二.闻名公司的企业文化(P1-P13)
IBM:电脑帝国的企业文化
中兴文化的制胜之道
Microsoft:不具一格的文化个性
戴尔文化
摩托罗拉:“确信个人尊严”
生生不息的华为文化
松下:经营之神的精髓
以人为本:爱立信中国公司
三.企业文化塑造案例(P13-P24)
西安杨森:文化是魂
源远流长的古井文化
三洋的企业生命论
科龙企业文化塑造
通用电气的“情感治理”
柯达的建议制度与科学治理
四.企业文化创新案例(P24-P33)
东方通信力塑市场新形象
个性与生存:画廊经营
金蝶企业文化再造工程
技术创新的主角
英特尔公司的企业文化创新
海信集团的治理创新机制
通用电气的文化变革理念
五.品牌文化塑造案例(P33-P41)
人们尊称的“康师傅”品牌
娃哈哈实施营销文化战略
“金利来”服务于“男人的世界”
希尔顿的宾至如归
沉浮巨变蒙妮莎
穿出更潇洒的你:雅戈尔展现品牌
风云造时势:荣事达引入 CI
IBM:电脑帝国的企业文化
IBM(国际商用机器公司)是有明确原则和坚决信念的公司。这些原则和信念
大概专门简单,专门平常,但正是这些简单、平常的原则和信念构成 IBM 特有的
企业文化。
IBM 拥有 40 多万职员,年营业额超过 500 亿美元,几乎在全球各国都有分公
司,对其分布之广,莫不让人惊叹不已,对其成就莫不令人向往。若要了解此一
企业,你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解,为何像 IBM 这么庞大的公
司会具有人性化的性格,但正是这些人性化的性格,才造成 IBM 不可思议的成
就。
老托马斯·沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过“行为准则”。正如每一位
有野心的企业家一样,他希望他的公司财源滚滚,同时也希望能借此反映出他个
人的价值观。因此,他把这些价值观标准写出来,作为公司的基石,任何为他工
作的人,都明白公司要求的是什么。
老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大,小托马斯·沃森在 1956 年任 IBM
公司的总裁,老沃森所规定的“行为准则”,由总裁至收发室,没有一个人不知
晓,如:
l、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中,任何一个行动及政策都直同意到
这三条准则的阻碍,“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量,比技术革新、市
场销售技巧,或庞大财力所贡献的力量更大。IBM 公司对公司的“规章”、“原
则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能专门快地变成了空洞的口号。正像肌
肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中,任何处于主管职位的人必须完
全明白“公司原则”。他们必须向下属讲明,而且要一再重复,使职员明白,
“原则”是多么重要。IBM 公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定
的事项,或在私人谈话中都能够发觉“公司哲学”贯彻在其中。假如 IBM 公司的
主管人员不能在其言行中躯体力行,那么这一堆信念都成了空口讲白话。主管人
员需要勤于力行,才能有所成效。全体职员都明白,不仅是公司的成功,即使是
个人的成功,也一样差不多上取决于职员对沃森原则的遵循。若要全体职员一致
对你产生信任,是需要专门长的时刻才能做到的,然而一旦你能做到这一点,你
所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。
第一条准则:必须尊重个人
任何人都不能违反此这一准则,至少,没有人会承认他不尊重个人。
怎么讲在历史上许多文化与宗教戒律上,也一再呼吁尊重个人的权利与尊
严。尽管几乎每个人都同意那个观念,但列入公司信条中的却专门少见,更难讲
遵循。因此 IBM 并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司,但却没有几家公司
能做得完全。
沃森家族都明白,公司最重要的资产不是金钞票或其他东西,而是职员,自
从 IBM 公司创立以来,就一直推行此行动。每一个人都能够使公司变成不同的模
样,因此每位职员都从为自己是公司的一分子,公司也试着去制造小型企业的气
氛。分公司永保小型编制,公司一直专门成功地把握一个主管管辖十二个职员的
效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度,也了解要不断地激励职员上气。有
优异成绩的职员就获得表扬、晋升、奖金。在 IBM 公司里没有自动晋升与调薪这
回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比
一位在公司工作多年的职员要高。每位职员以他对公司所贡献的成绩来核定薪
水,绝非以资历而论。有专门表现的职员,也将得到特不的酬劳。
自从 IBM 公司创业以来,公司就有一套完备的人事运用传统,直到今天依旧
不变。拥有 40 多万职员的今日与只有数百职员的昔日,完全一样。任何一位有能
力的职员都有一份有意义的工作。在将近 50 年的时刻里,没有任何一位正规聘用
的职员因为裁员而失去 1 小时的工作。IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时
候,但 IBM 都能专门好地打算并安排所有职员不致失业。也许 IBM 成功的安排方
式是再培训。而后调整新工作。例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条时,有 1.2
万 IBM 的职员,由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地点。有
5000 名职员同意再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。
大部分人反而因此调到了一个较中意的岗位。
有能力的职员应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中,回想一下他
们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀,都情愿为
公司的成长贡献一技之长。IBM 公司晋升时永久在自己公司职员中选择。假如一有
空缺就由外界找人来担任,那么对那些有干劲的职员是一种打击,而且深受挫
折、意志消沉。IBM 公司有许多方法让职员明白,每一个人都可使公司变成不同的
模样,在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里,每间办公室,每张桌子上都没有任何头衔
字样,洗手间也没有写着什么长官使用,停车场也没有为长官预留位置,没有主
管专用餐厅,总而言之,那是一个特不民主的环境,每个人都同样受人尊敬。
IBM 公司的治理人员对公司里任何职员都必须尊重,同时也希望每一位职员尊
重顾客,即使对待同行竞争对象也应同等对待,公司的行为准则规定,任何一位
IBM 的职员都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度,推销
自已产品的长处,不可攻击他人产品的弱点。
第二条准则:为顾客服务
老托马斯·沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一,不仅是在他自己的公
司,而且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。他特不训令 IBM 将是
一个“顾客至上”的公司,也确实是 IBM 的任何一举一动都以顾客需要为前提,
因此,IBM 公司对职员所做的“工作讲明”中特不提到要对顾客、以后可能的顾客
都要提供最佳的服务。
为了让顾客感受自己是多么重要,不管顾客有任何问题,一定在 24 小时之内
解决,假如不能立即解决,也会给予一个圆满的答复,假如顾客打电话要求服
务,通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外,IBM 的专家们随时在电话旁
等着提供服务或解决软件方面的问题,而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或
专人送零件等服务,来增加服务范围。IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件,一定
要比原先换下来的好,而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训
练及教育,在这方面,IBM 差不多在全球所属公司投下了大量的钞票财,所提供的
训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在 IBM 公司受训所花费的时刻超过任何
一所大学的授课时刻。每年,每一位 IBM 的经理要同意 40 个小时的训练课程,而
后回到公司内教导职员。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业,
一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长,一定要设法抓住每一位顾客。最优
异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。
第三条准则:优异
对任何事物都以追求最理想的观念去化不管是产品或服务都要永久保持完美
无缺,因此完美无缺是永久不可能达到的,然而目标不能放低,否则整个打算都
受到阻碍。公司设立一些满足工作要求的指数,定期抽样检查市场以设立服务的
品质。从公司选择职员打算开始就注重优异的准则,IBM 公司认为由全国最好的大
学选择最优秀的学生,让它们同意公司的密集训练课程,必定能够收到良好的教
育效果,日后定有优异的工作表现,为了达到优异的水准,他们必须同意优异的
训练,使他们有一种使命感,一定要达到成功。IBM 是一个具有高度竞争环境的公
司,它所制造出来的气氛,能够培养出具有高度竞争环境的公司。它所制造出来
的气氛,能够培养出优异的人才。在 IBM 公司里,同辈竞相争取工作成绩,又不
断地强调教育的重要,因此每个人都不能够自满,都努力争上游。每个人都认为
任何有可能做到的事,都能做得到。这种态度令人振奋。
小托马斯·沃森讲:“对任何一个公司而言,若要生存并获得成功的话,必
须有一套健全的原则,可供全体职员遵循,但最重要的是大伙儿要对此原则产生
信心。”
在企业经营中,公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更,有时人事变
更,有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事确实是如此不断变迁、
在任何公司里,一个人若要生存,一定要有应变的能力。在科技高度进步的今
日,社会形态与环境变化专门快,倘若营销打算不能随机应变,可能会毁灭整个
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