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人力资源管理咨询.docx
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人力资源管理咨询.docx
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(二)要紧存在的问题
1、缺乏人力资源治理规划、思想和相关制度
(1)缺少支持公司战略目标实现的明确人力资源规划
从企业需求角度看,人力资源规划欠缺。尚未能依照公司的
外部环境的变化、市场竞争力的要求分析和预测公司以后对人才
类型、数量需求的情况,制定激励人、留住人、开发人的系统目
标。人力资源治理规划尚未与企业进展战略紧密结合。
(2)缺少统一的人力资源治理思想和全员参与的人力资源治
理理念
从职员个人进展需要看,人力资源规划也存在不足。
2、缺乏工作分析,造成职责不明确和人力资源白费
工作分析是确定与一项具体工作相关联的有关信息的过程,
是人力资源治理的基础性工作,也是提高组织工作效率,改善人
类资源状况的重要环节。工作分析为人事决策奠定了坚实的基础,
幸免人力资源白费,能够科学评价职员实绩,做到人尽其才,有
效地激励职员。
通过调查相关治理资料及现场观看,公司的岗位职责规范性
有待于进一步规范,部分工作分析不明确,岗位职责不明,导致
分配工作责任不清,导致责任模糊,工作效率低下,出现问题无
人问津,严峻阻碍工作秩序。
对要紧生产经营部门制定了部门职责,然而缺乏科学性,岗
位描述过于笼统模糊,没有真正起到工作分析的作用。大多数职
员不清晰自己的工作职责、工作范围。
8 成以上职员认为不了解或
不太了解公司进展规划。
9 成被调查职员认为个人前
途与公司进展相关,但有一
半的被调查职员认为自己
在公司以后的进展空间不
清晰。
人员流淌仅限于流入与流
出公司,没有过多公司内流
淌。90%的被调查职员认为
目前工作的提升机会专门
少。
过半数的被调查职员认为,
工作中部门间协调较多次
需要上级领导沟通,才能获
得其他部门支持;其余认为
公司部门间沟通不顺畅。
越级指派工作属于常见现象,工作指令一般以人传达而非公
司规章制度,家长制度现象较为明显,不符合现代治理的差不多
规则,长此以往“以制度管人”的改革将专门难推行。
工作流程目前是按照工序流程制定,生产组织比较有序,场
内治理比较到位。然而目前的生产流程并未因技术的提升而进行
科学有序的及时的改进,改进速度与生产技术进步呈反比状态,
需要各部门集合对不合理环节进行讨论研究,制定改进措施,使
得工作流程更加优化,提高生产效率。
工作分析中的任职资格要求不科学,不利于人员招聘和人才
的培养,使得实际中获得人才、使用人才、留住人才受到一定程
度的阻力。
3、缺乏明确的部门职责
企业组织是为了实现共同目标而建立的,实现人与人之间分
工与合作必须的职责与权力的系统。组织设计协调不行直接阻碍
企业进展及战略实施。通过调查,瑞谷科技在组织上存在如下问
题:
(1)部门职责不清,出现职能重叠和空白
市场部和销售部在对外媒体宣传上存有重叠,生产型企业的
采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠,以及人力资
源部和办公室在职员办公秩序治理上有重叠等。直接后果确实是
有的事没人做,有的事大伙儿争着做,造成部门之间的产生矛盾,
白费公司资源,阻碍工作效率和质量,一段时刻后还会严峻挫伤
职员的工作积极性。
(2)企业内控体系不完整,责权不统一
企业的权力要紧分人权、财权和事权。人权包括人事任免权、
人事指挥权、人事考核权、人员薪酬调整权和人事奖惩权等,财
权包括资金预算权、资金支付权、资产使用权和资产处置权等,
事权也确实是履行职责、开展工作的业务活动权。企业的中层治
理人员普遍反映是责任多、权力少,另一方面公司老总又觉得下
属大事小事都要找自己定,没有有效的授权。“情况”层层汇报,
“指示”层层下达,容易导致效率低下,推卸责任,同时阻碍主
动性,增加协调成本。同时权限过于集中于高层,也会使高层陷
入大量事务性工作中,不利于高层考虑企业战略进展等重要问题。
(3)部门协同差,组织效率低
提升组织效率的实质是全体职职员作行为的协同、一致和有
效,实现 1+1>2 的效应。但在咨询过程中职员反映“部门之间存
在壁垒,推诿和扯皮现象”的现象依旧常见的,有的职员甚至有
“有时候跟内部部门之间的合作还不如跟外部单位的合作”的心
理。
在诊断中我们发觉部门协同差的要紧是由于企业没有规范
的治理流程、部门之间的沟通机会少和企业文化中的融和气氛不
浓等造成的。
现在的人力资源各子系统之间还存在逻辑关系不强的问题;
人力资源系统的职员普遍缺乏丰富的人力资源从业经验;现代人
力资源实践在中国进展至今已有 10 余年,中国人力资源职员平
均从业年限 5 年,然而公司人力资源系统职员平均从业经验仅 2
年,低于平均标准。直接阻碍公司人力资源治理工作的开展。从
组织上看,人力资源治理组织的还存在职能缺位的问题,导致了
人力资源治理的效用不能充分发挥。在人力资源治理中以事务性
执行为主,参与决策意见少;从全局制定的人力资源规划缺乏;
对人力资源治理效果无明确责任;高级专业人员缺乏,难以参与
高层治理,成为高层治理者的决策参谋。直接导致缺乏与公司进
展相适应的统一人力资源治理规划;人力资源治理部门难以向高
层提供有力的决策信息支持;人力资源治理成本增高, 缺乏操纵;
企业整体人力资源利用效率降低。
(4)缺少职员职业生涯规划
公司缺乏对职员能力的开发和个人进展指导,没有为职员设
计晋升路线,在决定晋升时,没有明确标准,要紧因素较大,既
未起到激励作用,对公司和个人进展也不利。在访谈中,一些中
层治理人员和技术人员反映,他们对自己的事业进展前途感到专
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m0_72661392
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