产打印机时,是将打印机插头的生产放在深圳,当中国某地需要货时,打印机和插 头分不从美国
本土和深圳运往目的地,在那儿的零售店组装,使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进
行。 这时,产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同,那个地点的储运是增值的
( Value-added Warh ousing)。我国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并
降低成本。如该厂有专门多用户在江苏 ,为了降低成本和缩短交货期,它就在江苏设了一些供应
配套厂,要紧为其生产各种卡具和夹具。当该厂的机 床主体部分生产完后,首先发往江苏的配套
厂,并在此与卡具和夹具组装并试车。由于与江苏的用户近,因此 能够专门方便地进行修改调整,
最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。
供应系统合理布局中需要考虑的包括:总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的
距离。总 装厂距离目标市场较近,能够迅速了解市场的变化以及顾客的需求,同时能够大大降低
运输及储存费用。总装 厂与零部件供应厂家距离较近,能够使零部件供应家迅速了解总装厂在生
产环节的改变及其在需求上的变化, 同时便于它们之间的信息沟通和合作关系的进展,同时也减
少了储运成本。因此,当企业打算在其他地点开发 新市场时,通常在新市场附近建设新的总装厂,
并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂,或 在当地与适当的厂家合作。例如,
德国大众汽车公司为了开发中国市场,在上海投资,合资建立了上海大众汽 车有限公司。上海大
众轿车所需国产零部件约 70%由上海的企业(含上海大众)供货,30%由外地企业供货。 而东
风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有 44%在湖北,38%在以上海为中心的华东地区。
我们还能够作以下对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为 95.3km,日产
汽车公司 总装厂与零部件厂的平均距离为 183.3km,克莱斯勒公司为 875.3km,福特公司为
818.8km, 通用公司为 687.2k m。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离能够看到,合
理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司 这种平均距离近的优势,充分地转化为治理上的优
势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件 8 次以 上,每周平均 42 次。 日产汽车公
司周平均发运零部件次数为 21 次,只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零 部件厂的发运频
率仅为每天 1.5 次,每周平均为 7.5 次。显然,日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公
司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近,这给各企业治理人员、工程
技术人员之间 的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为
7236 人·天,日产公司为 33 44 人·天,通用公司为 1107 人·天,克莱斯勒公司为 757 人·天。
每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流 的零部件厂家的工程师约有 350 人次,平均每个零部
件厂占 6.8 人次,日产公司平均每个零部件厂占 1.9 人次,而 通用公司则仅为 0.17 人次。 丰田
公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作制造了条件 ,便于双方解决在
新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题,从而加快新产品开发、提高产品质量、并降低 经营
成本。
3.在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调,使它们能作为一个整体来运作。企
业往往有 专门多的供应厂家,为了满足某一个具体的用户目标,就必须对所有这些供应厂家的生
产资源进行统一集成和协 调,使它们能作为一个整体来运作。这是供应链治理中的重要方法。香
港的立丰(Li&Fung)公司确实是这方面的 典范。
立丰公司是全球供应链治理中闻名的创新者。它地处香港,为全世界约 26 个国家(以美国和欧
洲为主)的 350 个经销商生产制造各种服装。但讲起“生产制造”,它却没有一个车间和生产工
人。但它在专门多国家和地 区(要紧是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等)拥有 7500 个生产
服装所需要的各种类型的生产厂家(如原材 料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等),并与它
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