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★课程提纲
——通过本课程,您能学到什么?
第一讲 核心竞争力概述(上)
1.为何打造企业核心竞争力
2.什么是核心竞争力
第二讲 核心竞争力概述(下)
1.戴尔的核心竞争力分析
2.企业不同阶段的核心竞争力
第三讲 战略意识和战略陷阱
1.理解战略的七个意识
2.企业发展面临的两大战略陷阱
第四讲 中国企业发展面临的战略误区
1.战略误区(一)
2.战略误区(二)
第五讲 战略的工具和步骤
1.企业家思考的战略问题
2.如何制定战略
第六讲 企业文化的特性和类型
1.企业文化存在的客观性
2.企业文化的类型
3.企业文化评判的标准
4.员工接受企业文化的心理循环
5.企业文化的典范
第七讲 企业文化的价值和载体
1.诚信的价值
2.企业文化的载体
3.企业文化咨询的突破口
第八讲 企业文化的关系
1.大公司与小公司
2.大团队与小团队
3.制度与文化
4.刚性与弹性
5.工作与生活
第九讲 人本管理(上)
1.人本管理的重要意义
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时间:2021 年 x 月 x 日
书山有路勤为径,学海无涯苦作舟
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2.构建十大体系(一)
第十讲 人本管理(下)
1.构建十大体系(二)
2.课程总结
★课程意义
——为什么要学习本课程?(学习本课程的必要性)
☆ 国内的很多企业都面临着两大陷阱——长不大的陷阱和多元化的陷阱。当一
个企业从企业家个人艰苦努力的初创期开始,经过建章立制的发展期,走向传经布
道的成熟期的时候,战略、文化和人本就成为企业最具有普遍意义的核心竞争力。
每一个有远见的企业家都不可避免的着力于战略、文化和人本这三方面的建设,高
素质的人才是核心中的核心,是企业发展的内动力。本课程通过讲解核心竞争力,
以战略、文化和人本这三驾“马车”来引领企业的前进,让企业形成极具有生命力的
核心竞争力,从而达到企业的长期而稳定的发展,以及基业常青的愿景。
★课程目标
——通过学习本课程,您将实现以下转变
1.了解企业的核心竞争力
2.提升战略意识,避免战略陷阱
3.学会建设战略、文化和人本这三方面
4.掌握人本管理的体系
★课程对象
——谁需要学习本课程
★ 企业董事长、总裁
★ 企业总经理
★ 企业高层管理人员
★讲师简介
王 璞
☆北大纵横管理咨询公司创始人、CEO、北
京纵横联合投资公司董事长、中国青年企业家
MBA委员会主任;2005年全国劳动模范、中国十大
咨询师、首届中国十大创新企业家、北京市首届
优秀创业企业家、北京市首届优秀青年企业家、
第五届科技之光优秀企业家和2002中国经济贡献
年度封面人物等多项荣誉称号。
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时间:2021 年 x 月 x 日
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中国青年企业家协会副会长、中国科技咨询
业协会创始人之一、中国市场信息调查业协会创
始人之一、北京企业联合会副会长、北京高新技
术企业协会副理事长等多家协会领导职务。
第一讲 核心竞争力概述(上)
这个课程的主题是近年来企业界非常关注的内容——打造领袖企业的核心竞争力。这
一讲的内容作为整个课程的第一部分,将从以下几个方面来铺陈相关的背景和理论知识,
为后续内容的推出奠定坚实的基础。
探讨企业核心竞争力的时代背景
1990 年,美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。他们认为,
随着世界的发展变化,竞争加剧、产品生命周期的缩短以及经济发展方向和环境的变化,
企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞
争力的外在表现。之所以企业界会有如此的体会并转而由管理理论界展开相关的研究,是
与源于上世纪 90 年代的全球经济一体化趋势密不可分的。
1.全球经济一体化的趋势
新千年伊始,中国加入 WTO,这不仅意味着世界最大的发展中国家融入到了世界经
济的框架体系内,还意味着全球经济一体化的进程又向前迈进了坚实的一步。深入分析全
球经济一体化成为不容逆转的必然趋势,主要有以下四点原因:
Æ 交通工具的变化
从传统的牛车、马车,到现如今四通八达的全国高速公路网、铁路运输的全面提速以
及越来越密集的航班航线,这些都是交通工具飞速变化的表现。最近的一二十年,这些便
利的交通工具通过缩短花费在行程上的时间,使得地区、国家甚至整个地球都变小了。
Æ 通讯工具的发展
从屈指可数的固定电话,到现在交换机的不断扩容、地区号码位数不间断地升级、大
城市移动电话的普及,不难发现,我们与周遭的通讯、联络正在越来越便捷和方便。
Æ 互联网的突飞猛进
可以毫不夸张地说,现如今全球的资源都可以浓缩在小小的方寸之间——各个终端电
脑的显示器和处理器通过 Internet 将无数的供方和需方联系在一起。在这样的基础上,
最大可能的信息对称得以实现,从而极大地降低了交易成本,使人们能够以最快的速度、
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用最低的价格选择到最优的产品。
Æ 政府间竞争的转变
冷兵器时代的政府间竞争,是建立在侵略掠夺、厮杀流血的基础上的;而现如今的政
府间竞争已经演变为以经济比拼、体育比赛为载体的新模式,因为随着高精尖武器的发展,
其杀伤力会令采用武力解决问题的双方两败俱伤,并且后果是毁灭性的。基于如此的转变,
区域之间的经济共同体正越来越多地出现,其内部不同政府的政策壁垒正在进一步被打破。
2.企业家思考角度和深度的变化
正是由于全球经济一体化的趋势和进程势不可挡,现在的企业家就必须顺应竞争形势
的变化,对企业的经营和管理做全新的思考。企业家的这种思考面需要更宽,深度需要更
大。改革开放的 20 年,国内很多企业的成功是“左手的成功”,即依靠的是机会、运气、
政策、规则甚至包括胆量;而未来企业的成功,将在很大程度上取决于“右手的成功”,即
狠抓企业内部管理,提高企业的竞争优势,进而发展成为具有核心竞争力的企业。
【案例】
万科的崛起
以房地产行业为例,万科就是这样一家“右手的成功”的典范企业。
在房地产这个行业,绝大多数企业都是走“左手的成功”模式,依靠银行贷款买下地皮,而后通过寻
租行为建房盖楼,出售后就产生盈利。
而万科则不然。这个企业拿到的地皮不是最便宜的,也不处于最宝贵的核心地段,而往往是处于城
郊结合部的位置;并且,其整个的运作过程,也不是靠勾兑、拉关系等手段来获取利润,并推动企业的
发展。它是通过极强的人文关怀,引导全体员工精神境界的提高,并结合绩效考核的完善以及薪酬回报
等一整套的机制,运用文化与制度相结合的力量,从而打造出一个卓越的团队、创造出与自身价值相符
的利润空间。尤其值得一提的是万科的周刊,这本刊物不仅是引导团队人文精神的一个很好的刊物,而
且充分地体现了其团队的文化内涵;与此同时,对外还起到了推广万科品牌的作用。
总而言之,万科的发展完全是依靠“右手”去打天下,因此,有理由相信这样的企业今后无论遭遇怎
样的环境变化,都会长期排在行业的前列。
因此,我们可以发现是整个环境的变化,迫使企业家重新思考管理问题,而这种思考
的重头戏或核心部分,必然就是竞争力问题。
企业核心竞争力的分析——靶心说(上)
按照普拉哈德和哈默尔给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一
种独有技能或技术。但是这种纯理论探讨的判定,在企业界的操作层面上看来还是过于模
糊,缺乏直观性。在这里,提出一个关于企业核心竞争力的“靶心说”,来帮助大家理解和
思考核心竞争力这个问题。
(一)“靶心说”的概念
就企业核心竞争力而言,希望给出非常确切的表述是非常困难的,即便对于具体企业
的高层管理者来说也是一样。所谓的企业核心竞争力“靶心说”,实际上就是用靶子来做一
个定位的工具,以靶心为基准来评价哪一种关于核心竞争力的表述更加符合实际的情况。
(二)“靶心说”的实证分析
以下是“靶心说”这个工具在分析两个企业的核心竞争力过程中的运用:
1.联想的核心竞争力
在过去的 20 年中,联想是中国最杰出企业的一个代表。对于它的核心竞争力,主要
有以下三种观点:
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Æ 观点一:响应变化的能力
这种观点认为联想的核心竞争力体现在它能与时俱进,根据环境的变化不断调整其战
略,并执行到位。对于这种观点,可以从以下三个方面来理解:
① 定位的转变
联想最初是靠代理起家的,最早代理东芝笔记本等等产品,获得了初步的发展;到了
上世纪 90 年代初期,联想开始思考拥有自有品牌的产品,并开始生产自己的 PC,进而
使其成为今天联想除了代理之外的另外一个强有力的主营业务;紧接着,联想在做大做强
的指导思想下,又进一步将其战略定位于“成为中国 IT 业最大的综合性企业”,并围绕这个
定位开始向服务化的联想转型,进行多元化的业务尝试;随后,联想在深入思考之后,又
进行了果断的最新调整,转而以“成为全球最大的代理产品提供商、PC 提供商”为战略目
标,从之前建立的多个合作层面退出,为该战略的实现积蓄力量、做好准备。
② 商标的更替
联想在新的全球战略出台之后,随即改变了原有的、传奇的但未能在全球打响的英文
商标,改为全新的商标在全球推广。
③ 并购举动
为了配合自己的全球战略,联想于 2004 年 12 月份出台重大举措——宣布收购 IBM
的全球 PC 部门,从而一瞬间使联想成为了全球 PC 的第三大生产商。
Æ 观点二:企业管理的“九字真经”
这种观点认为联想的核心竞争力在于其提出的“订战略,搭班子,带队伍”的经营管理
思路和总结。正是由于联想充分地将这“九字真经”思想付诸于实践,才获得了飞速发展的
成功。
Æ 观点三:运用拐大弯的智慧解决制约企业发展的根本问题
这种观点认为联想的核心竞争力在于它比较早地运用拐大弯的智慧,解决了联想的产
权问题,从而从根本上系统地解决了联想的高层管理者长效激励问题。这个过程可以总结
为以下三个步骤:
① 奖金转为分红权
出于企业高速发展的需要,联想较早地提出将部分应发给员工的奖金,留在企业内部
作为资金滚动发展,并决定将这部分所获得的利润再发给大家,这就是分红权的来历。
② 分红权转为股权
在此基础上,联想通过一些制度安排,进一步将分红权变成了股权,从而使得内部的
元老能够安心地退下来,并且愿意对新生代给予各个方面的帮助和扶持。
③ 合理地重新安排股权
最后,联想提出了股权分配的方案:三分之一给创业元老,三分之一给优秀的新生代,
三分之一留给未来。如此的股权安排就使得联想成为中国少有的、拥有群星灿烂企业家群
体的企业。
第二讲 核心竞争力概述(下)
企业核心竞争力的分析——靶心说(下)
2.戴尔的核心竞争力
和联想一样,戴尔也是在 IT 产业中极具影响力的一个知名企业。对于它的核心竞争
力,也同样主要有以下三种观点:
Æ 观点一:创新企业经营模式的能力
这种观点认为戴尔的核心竞争力体现在根据自身的条件和特点,创新营销模式或者获
利、经营模式的能力;简而言之,戴尔的成功是其直销模式的成功。戴尔进入 PC 领域的
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