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IBM、海尔、联想薪酬管理研究.pdf
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IBM、海尔、联想薪酬管理研究.pdf
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-1-
IBM简介
IBM (International Business Machines Corporation ),国际商业机器公司,或万国商业机
器公司的简称。总公司在 纽约州 阿蒙克市, 1911 年创立于美国,是全球最大的信息技术和
业务解决方案公司,目前拥有全球雇员 30 多万人,业务遍及 160 多个国家和地区。该公司
创立时的主要业务为商用打字机,及后转为文字处理机,然后到计算机和有关服务。另有,
世界魔术师协会也简称 IBM 。
经营业绩
IBM 目前仍然保持着拥有全世界最多 专利 的地位。 自 1993 年起,IBM 连续十三年出现
在全美专利注册排行榜的榜首位置。 到 2002 年,IBM 的研发人员共累积荣获专利 22358 项,
这一记录史无前例,远远超过 IT 界排名前十一大美国企业所取得的专利总和,这 11 家 IT
强手包括: 惠普 、 英特尔 、Sun、微软、 戴尔 等. IBM 在 2005 年提出了 2,941 项专利申请,
虽然少于 2004 年的 3,248 项专利申请,但是仍旧将第二名甩开很大的距离。
2003 年, IBM 总营收为 891 亿美金 ,全球雇员 23 万人。
2004 年, IBM 总营收为 965 亿美元 ,全球雇员 31 万人。
2005 年, IBM 总营收为 911 亿美元 (在个人电脑 部门出售给 联想 之后) .
2006 年全年经营业绩
-- 收入总额 914 亿美元,剔除被剥离的 PC 业务增长 4%;
-- 来自持续经营活动的收益为 94 亿美元,同比增长 18%,剔除 2005 年非经常项目增
长 9%;
-- 来自持续经营活动的每股摊薄收益为 6.06 美元,同比增长 23%,剔除 2005 年非经常
项目增长 14%;
-- 来自经营活动的净现金为 153 亿美元, 剔除全球融资事业部的应收项目增加 22 亿美
元
2008 年,尽管全球金融危机的威胁继续存在,但 IBM 的收益依然保持稳定上升,实现
营业收入 1036 亿美元,实现创纪录的营收;税前利润 167 亿美元;实现创纪录的获利。作
为企业界的常青树, IBM 对市场的洞察和把握,使其在金融危机的大潮中一如既往的稳步
2009 年, IBM 总营收 1036 亿美元 ,全球雇员约 398455 人。
2010 年, IBM 在《财富》排行榜中名列 48 位, 2009 年名列第 45 位。
IBM薪酬
IBM 的薪酬管理
薪酬是企业管理的一个有效硬件, 直接影响到员工的工作情绪, 许多企业拿薪金作为管
理员工的利器。 在有些企业里有一种负向的薪水管理方式, 就是扣薪水。 通过经济制裁来达
到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。
西方企业的管理模式通过外企大量 51 人中国之后, 出现了一种新的薪资管理规则激励文
化,对员工基本上没有惩罚的方式,全是激励。工作干得好,在薪金上就有体现,否则就没
有体现,这样就出现了一种阐述惩罚的新话语 :如果你没有涨工资或晋升,就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的,员工的自我认同感很强,高淘汰率使大
部分人都积极要求进步, 如果自己的工作一直没有得到激励, 就意味着自己存在的价值受到
忽视,许多员工会在这种情况下主动调整自己,或者更加努力工作,或者辞职另谋发展。
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如何让员工相信企业的激励机制是合理的,并完全遵从这种机制的裁决,是企业激励机
制成功的标志。 IBM 的薪金管理非常独特和有效,能够通过薪金管理达到奖励进步、督促
平庸的效果, IBM 将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初 IBM 的员工特别关心自己的工资卡,自己去年干得如何,通过工资涨幅可以体
现得有零有整。 IBM 的薪金构成很复杂,但里面不会有学历工资和工龄工资, IBM 员工的
薪金跟员工的岗位、 职务、 工作表现和工作业绩有直接关系, 工作时间长短和学历高低与薪
金没有必然关系。在 IBM ,你的学历是一块很好的敲门砖,但绝不会是你获得更好待遇的
凭证。
在 IBM ,每一个员工工资的涨幅,会有一个关键的参考指标,这就是个人业务承诺计划
PBC。只要你是 IBM 的员工,就会有个人业务承诺计划,制定承诺计划是一个互动的过程,
你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际, 几经修改, 你其实和老板立下
了一个一年期的军令状。 到了年终, 直属经理会在你的军令状上打分, 直属经理当然也有个
人业务承诺计划,上头的经理会给他打分,大家谁也不特殊,都按这个规则走。 lBM 的每
一个经理掌握了一定范围的打分权力, 他可以分配他领导的那个组的工资增长额度, 他有权
力决定如何将额度分给这些人,具体到每一个人给多少。 IBM 在奖励优秀员工时,是在履
行自己所称的高效绩文化。
1996 年年初 IBM 推出个人业绩评估计划 (PBC) 。具体来说, PBC 从三个方面来考查员工
工作的情况。第一是制胜。胜利是第一位的,首先你办须完成你在 PBC 里面制定的计划,
无论过程多艰辛, 到达目的地最重要。 企业在实现目标时无法玩概念, 必须见结果, 股市会
非常客观反映企业的经营情况, 董事会对总裁也不会心太软。 第二是执行。 执行是一个过程
量,它反映了员工的素质,执行能力需要无止境的修炼。 PBC 不光是决定你的工资,还影
响到你的晋升, 当然同时也影响了你的收人。 所以执行是非常重要的一个过程监控量。 最后
是团队精神。在 IBM 埋头做事不行,必须合作。在 IBM 采访时有一个强烈的感觉 :lBM 是
非常成熟的矩阵结构管理模式,一件事会牵涉到很多部门,有时候会从全球的同事那 T 获
得帮助,所以团队意识应该成为第一意识,工作中随时准备与人合作一把。一言概之 :必须
确实了解自己部门的运作目标,掌握工作重点,发挥最佳团队精神,并彻底执行。
IBM 的薪资政策精神是通过有竞争力的策略,吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗
位上保持高水平。 个人收人会因为工作表现和相对贡献、 所在业务单位的业绩表现以及公司
的整体薪资竞争力而进行确定。 1996 年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的
职务系统, 所有职务将按照技能、 贡献和领导能力、 对业务的影响力及负责范围等三个客观
条件,分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则,决定薪资调整幅度。这三大原则是 :
一、员工过去 3 年个人业务承诺计划 (PBC)成绩的记录 ;二、员工 4 否拥有重要技能,并能垃
甩在工作 ?:;、员工对部门的贡献利影响力 ·员工对薪资制度有任何疑问,可以询问自已的直
属经理, 进行面对面沟通, 或间人力资源部查询。 一线经理提出薪资调整计划, 必须得到上
一级经理认可。
IBM 的高绩效的薪酬文化
IBM 公司有令人羡慕的名声,通常被认为是力量、成功和道德的化身。这与他们坚持贯
彻道德规范,注重职场作风有着直接的联系 . 公司一再强调,每个职员的行为要符合高标准
的道德规范,现在如此,将来也是如此。 IBM 的座右铭是:负你应负的责任;公司的名誉在
你的手中;必须按道德办事;公平竞争;合乎道德;追求卓越;从商业实践和法律知识中寻
找答案;慎重处理信息;不要自夸;不要欺骗;公平待人;不做场外交易;严格守密等。而
要使员工行为真正得到这样的规范, 则必须在企业内形成浓厚的企业文化, 以引导员工和指
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导他们的行为模式。为此, IBM 采取了一套独特而有效的薪酬管理体系,以促进企业文化的
形成。
IBM 的薪金管理非常独特和有效,能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的,
IBM 将这种管理已经发展成为高绩效文化 (High Performance Culture) ,下面,让我们来
解读 IBM 高绩效文化的精髓。
案例内容:
(1)IBM 的工资与福利项目有如下内容:
(a) 基本月薪:是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。
(b) 综合补贴:对员工生活方面基本需要的现金支持。
(c) 春节奖金:农历新年之前发放,使员工过一个富足的新年。
(d) 休假津贴:为员工报销休假期间的费用。
(e) 浮动奖金:当公司完成既定的效益目标时发出,以鼓励员工的贡献。
(f) 销售奖金:销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。
(g) 奖励计划:员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。
(h) 住房资助计划: 公司提取一定数额资金存人员工个人账户, 以资助员工购房, 使员
工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。
(i) 医疗保险计划:员工医疗及年度体检的费用由公司解决。
(j) 退休金计划:积极参加社会养老统筹计划,为员工提供晚年生活保障。
(k) 其他保险:包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目,关心员工每
时每刻的安全。
(1) 休假制度:鼓励员工在工作之余充分休息,在法定假日之外,还有带薪年假、探亲
假、婚假、丧假等。
(m) 员工俱乐部: 公司为员工组织各种集体活动, 以加强团队精神, 提高士气, 营造大
家庭气氛,包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
可是,虽然 IBM 的薪金构成包含了以上诸多因素, 但里面却没有学历工资和工龄工资。
在 IBM,学历是一块很好的敲门砖,但决不会是获得更好待遇的凭证。 IBM 员工的薪金跟员
工的岗位、 职务、 工作表现和工作业绩有直接关系, 工作时间长短和学历高低与薪金没有必
然关系。
(2)IBM 公司的薪酬发放方式:
IBM 公司采取了与个人承诺计划结果相结合的方式。
在 IBM,每一个员工资的涨幅,会有一个关键的参考指标,这就是个人业务承诺计划
—— PBC。只要你是 IBM 的员工,就会有个人业务承诺计划,制定承诺计划是一个互动的过
程,你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际。 几经修改, 你其实和老
板立下了一个 1 年期的军令状, 老板非常清楚你一年的工作及重点, 你自己对一年的工作也
非常明白, 剩下的就是执行。 到了年终, 直属经理会在你的军令状上打分, 直属经理当然也
有个人业务承诺计划,上头的经理会给他打分,大家谁也不特殊,都按这个规则走。 IBM 的
每一个经理都掌握着一定范围的打分权力,他可以分配他领导的那个 Team(组) 的工资增长
额度,他有权力决定将额度如何分给这些人,具体到每一个人给多少。 IBM 在奖励优秀员工
时,是在履行自己所称的高绩效文化。
(3)IBM 的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况:
第一是 Win,致胜。胜利是第一位的,首先你必须完成你在 PBC里面制定的计划,无
论过程多么艰辛,到达目的地最重要。第二是 Executive ,执行。执行是一个过程量,它反
映了员工的素质,执行是非常重要的一个过程监控量。最后是 Team,团队精神。在 IBM 埋
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头做事不行,必须合作。 IBM 是非常成熟的矩阵结构管理模式,一件事会牵涉到很多部门,
有时候会从全球的同事那里获得帮助, 所以团队意识应该成为第一意识, 工作中随时准备与
人合作。
(4)IBM 公司还为员工就薪酬福利待遇问题提供了多种双向沟通的途径:
如果员工自我感觉良好, 但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励, 会有
不止一条途径给你,让你提出个人看法,包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。 IBM
的文化中特别强调 Two way communication ——双向沟通,不存在单向的命令和无处申述的
情况。 IBM 至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
(a) 高层管理人员面谈 (Executive Interview) 。员工可以借助“与高层管理人员面谈”
制度,与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高,
也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。 员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨
论。这种面谈是保密的, 由员工自由选择。 面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见, 自
己所关心的问题。 你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。 所面谈的问题将会分
类集中处理,不暴露面谈者身份。
(b) 员工意见调查 (Employee Opinion Survey) 。这条路径不是直接面对你的收入问题,
而且这条通道会定期开通。 IBM 通过对员工进行征询,可以了解员工对公司管理阶层、福利
待遇、 工资待遇等方面有价值的意见, 使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。 很少看
到 IBM 经理态度恶劣的情况,恐怕跟这条通道关系密切。
(c) 直言不讳 (Speakup) 。在 IBM,一个普通员工的意见完全有可能被送到总裁郭士纳的
信箱里。“ Speak up”就是一条直通通道,可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得
高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意,“ Speak up”的员工身份只有一个人
知道,那就是负责整个“ Speakup”的协调员,所以不必担心畅所欲言过后会带来危险。
(d) 申诉 (Opendoor) , IBM 称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的 IBM 民主制
度, IBM 总裁郭士纳刚上台就一改 IBM 老臣的作风,他经常反向执行 Opendoor ;直接跑到
下属的办公室问某件事做得怎么样了。 IBM 用 Opendoor 来尊重每一个员工的意见。员工如
果有关于工作或公司方面的意见, 应该首先与自己的直属经理恳谈。 与自己的经理恳谈是解
决问题的捷径, 如果有解决不了的问题, 或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨
论,你可以通过 Opendoor 向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申
述,你的申述会得到上级的调查和执行。
即使是到了离职面谈的阶段, IBM 也不放弃解决薪酬方面问题的努力。
(5)IBM 的薪金保密制度:
IBM 的薪金是背靠背保密的,薪金没有上下限,工资涨幅也不定,没有降薪的情况。如
果你觉得工资实在不能满足你的要求,那只有走人。如果因为工资问题要辞职, IBM 不会让
你的烦恼没有表达的机会,人力资源部会非常惋惜地挽留你,而且跟你谈心。 IBM 会根据情
况,看员工的真实要求是什么, 一是看他的薪金要求是否合理, 是否有 PBC执行不力的情况,
如果是公司不合理, IBM 会进行改善,公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提
出辞职是以增资为目的,还是有别的原因,通过交谈和调查, IBM 会让每一个辞职者有一种
好的心态离开 IBM。
为了使自己的薪资有竞争力, IBM 专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详
细的了解, 公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整, 使自己的工资有良好的竞争
力。
企业文化不是空洞的口号, 也不是对时髦潮流的追赶, 它是针对企业员工和企业发展的
真正需要, 树立起的一种对于达到企业目标和个人目标都有指导作用的价值观, 一种对待工
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