IT项目管理是对信息技术相关项目进行规划、执行和控制的过程，以确保项目能在限定的时间、预算和质量要求下完成。在IT领域，项目管理是至关重要的，因为它涉及到从概念化到实施的各个阶段，包括需求分析、设计、开发、测试、部署和维护。以下是基于给定内容的详细解释：
项目管理的基础是《项目管理知识体系指南》(PMBOK)，由Project Management Institute (PMI)发布，它提供了项目管理的标准框架。此外，书籍《成功的项目管理》也提供了实用的指导。
项目通常被定义为一次性、具有明确目标的任务集合。例如，为银行客户开发和安装电话银行系统是一个项目，因为它有清晰的目标和预期结果。而负责销售、售后服务、热线管理和客户服务则被视为持续性工作，它们不具有一次性的特点。
项目的主要特征包括：
1. 明确界定的目标：项目必须有具体、可衡量的结果。
2. 相互关联的任务：项目活动通常按顺序或并行执行，彼此依赖。
3. 资源的应用：人力、物力和财力等各种资源用于完成项目任务。
4. 时间限制：项目有预设的开始和结束日期。
5. 独特性：每个项目都有其独特性，可能无法完全复制先前的经验。
6. 客户存在：每个项目都有明确的受益者或客户。
7. 不确定性：项目管理需要处理风险和不确定性。
项目管理涉及管理项目的关键要素，即范围、成本、进度和质量。这些被称为项目的“铁三角”，它们相互制约，项目经理需要在这四者之间找到平衡。
项目的生命周期通常包括识别需求、提出解决方案、执行项目直至结束。在这一过程中，可能会经历多个阶段，如启动、规划、执行、监控和收尾。
组织结构对项目管理有显著影响，常见的类型包括：
1. 职能型组织：各部门专注于特定职能，项目经理协调跨部门工作。
2. 项目型组织：项目优先，团队围绕项目组建，项目经理拥有较大权力。
3. 矩阵型组织：结合了职能和项目管理，项目经理的权力根据矩阵的强度（弱、平衡、强）而变化。
4. 复合型组织：结合多种组织形式，以适应不同类型的项目需求。
项目经理的角色因组织结构而异，职责可能包括协调、领导团队、管理冲突、识别利益相关者、理解和应对组织政治、以及关注项目成功的标准——范围、成本、进度和质量。
例如，微软的产品部门组织结构中，产品部门总经理领导下设有程序经理部，然后是具体的程序经理、开发和测试部门，这种结构强调了专业化的分工和协作。
项目经理的12项工作准则强调了清晰的问题理解、团队冲突管理、利益相关者识别、政治敏感性、领导力和项目成功标准的把握。
IT项目管理涵盖了从项目启动到完成的整个过程，需要综合运用知识、技能和工具，同时考虑组织结构和项目经理的角色，以实现项目的成功交付。在实践中，项目经理需要灵活应对各种挑战，确保项目满足既定的目标和期望。
