随着敏捷方法在软件开发项目中的普及，许多组织开始放弃传统的以计划为驱动的开发方式，转向以敏捷原则为指导的敏捷方法。然而，在这一转变过程中，往往被遗留下来的正是项目管理者。他们接受的传统项目管理培训，使得他们在全新的自我管理团队环境中感到困惑，因为这里不再需要他们做出单独的决策。本篇指南旨在重新定义项目管理者的角色，使其更好地适应自我管理团队的环境，这是敏捷原则中的核心之一。
特别是，本篇指南将强调向服务型领导转变的重要性，这种领导方式注重促进和合作。同时，本篇指南也会详细讨论PMBOK知识领域的映射与敏捷实践之间的关系。阅读本文后，项目管理者应该能够更好地理解他们需要做出哪些职业上的改变，以及如何实现这些改变，以便在转向敏捷软件开发方法的过渡中生存下来。
在讨论敏捷方法与传统以计划为驱动的开发方式的对比中，我们认识到敏捷软件开发方法如极限编程（XP）、Scrum、水晶方法、精益开发等在业界越来越受到欢迎。是什么让这些方法如此受到全球公司的青睐，以至于他们纷纷摒弃了传统的以计划为驱动的方法，而采用敏捷流程呢？敏捷方法之所以受到青睐，是因为它们承诺可以更快地交付工作代码，提高产品质量，并且使团队成员更加投入。
在敏捷与以计划为驱动的开发方式的差异中，我们看到敏捷方法是响应性极高的，这对于在竞争激烈的全球经济中为客户提供快速有效的解决方案至关重要。敏捷方法强调小规模、频繁的迭代，从而能够更快地适应变化，快速获得反馈，并持续改进产品。
敏捷方法中，项目管理者的角色由传统的“指挥和控制”转变为“服务和促进”，强调了团队的自我管理能力。在这种环境下，项目管理者的主要职责变成了促进和协助团队的协作，以及帮助团队成员更好地进行决策。这就要求项目管理者从单一的决策者转变为协调者和推动者。
对于PMBOK知识领域与敏捷实践的映射，例如在项目管理过程组中的整合管理、范围管理和时间管理、质量管理、人力资源管理等方面，敏捷方法提供了一系列不同的实践和工具。敏捷方法不强调严格的计划和控制，而是通过持续的沟通、检视和调整来管理项目。在敏捷中，项目管理者需要从细微的细节管理中解放出来，更多地关注于指导团队高效协作。
本篇指南还特别强调了项目管理者在向敏捷方法过渡过程中所面临的挑战。为了帮助项目管理者更好地适应敏捷方法，本指南还提供了一系列的转变建议和实践指导，以确保项目管理者能够在敏捷转型中生存下来，并成功地管理项目。
本文对于项目管理办公室（PMO）也给出了特别的建议。项目管理办公室在传统的以计划为驱动的开发中扮演着重要角色，但在敏捷环境下，其角色和职责也需要相应的调整。项目管理办公室需要重新定义其作用，与敏捷团队协同工作，并为敏捷实践提供支持和资源。
本文为项目管理者提供了一条清晰的敏捷转型路线图，不仅涵盖了敏捷方法与传统项目管理实践的主要区别，而且深入探讨了如何在敏捷框架内重塑项目管理者的角色，实现从传统的管理型领导到服务型领导的转变。通过理解敏捷原则和实践，项目管理者可以更好地适应敏捷环境，并为团队和组织创造更大的价值。
