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2011-06-14
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CMMI3 评估实施的风险与对策
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CMMI3 评估实施的风险与对策
风险
应对策略
EPG 定位不明确，目前对于 EPG 是一个什么样
子的组织，是否长期存在还依然存在疑问，对于
以后 EPG 的发展和 EPG 情况不是很明确。
建立 EPG 组，明确职责和目标，明确 EPG 的需
求来源和变更数量。
CMMI 实施缺少计划性，缺少一个大的项目进度
计划和成本计划，盲目的实施，而不知道最后什
么时间完成，或者最后花掉多少钱。
定期举行会议，向高层汇报 EPG 工作情况。
EPG 缺少强制性，对于项目人员和 EPG 冲突的
时候，优先去做项目，然后才进行 EPG，这样容
易导致过程定义的推迟或者效率不高，进行集中
时间，集中地点，花费时间不多，却也提高了大
家的效率。
EPG 组织制定实施计划，一个大的计划，从过程
问题分析，过程问题建议，过程问题的解决步骤，
过程文档的制定和评审，过程文档的指导实施，
过程中每个阶段的培训等。
EPG 缺少会议组织层次，虽然也有 EPG 组织内
部评审，但内部评审没有达到效果，也基本上没
有开展，导致高层评审和专家咨询工作量过大。
组织 EPG 实施计划的评审，参加人员，高层经
理，各部门总监。
CMMI 实施过程中的组织缺少指导和缺少独立
性，跟随上层政策的变化而变化，不是 EPG 独
立承担一个责任，而是把一部分责任分担给高层
经理，这样容易造成 EPG 内容随着高层的意见
改变而改变。
举行周例会，进行问题讨论，EPG 组长进行进展
的汇报。
EPG 组织会议缺少组织性，会议没有指定记录
人，没有说明时间，没有问题最后记录人的确认。
按照计划实施，大的阶段形成报告，可以按照上
面进行划分，报告内容为，目前的进展情况，目
前使用的成本，目前的存在的问题，需要高层解
决的问题每周发送周报告给高层和部门总监，内
容包括，问题偏差，目前项目阶段（需求、开发、
实施）。
EPG 定位错误，EPG 不是去强制改变别人的命令
人，而是协助别人的辅导员，如果定位为命令人，
那么一定引起反感。
计划细化任务应该在计划中明确表示出来，计划
的更新评审也应该明确，以防止关键路径的偏
离。
培训实施没有做起来，包括内部，给公司高层和
各项目经理的培训。
进行三层把关，第一关，把住出口关，明确达到
EPG 文档提交物的标准，标准用文字按照条数表
述下来，当达到 85％的时候，则可以认为不再需
要评审直接修改后进入高层评审，当低于 85％的
符合度时，应该进行修改。
经常加班是因为没有计划，经常加班也缺少效
率。
EPG 组应该具有强制的独立性，组织评审为 EPG
任务，而其他人员必须配合，这些人员应该在计
划中指定。
EPG 组工作成果的绩效考核不明确，导致出问题
或计划延误时出现互相推脱的情况。
引入 PPQA，制定考核机制。
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