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制造业绩效考核管理制度体系.pdf
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绩效考核制度体系
第一章 总则
第一条 为了促进公司管理现代化, 建立科学的管理制度, 充分发挥公司每
位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条 推行绩效考核的原则
1.建立全员参与、全员负责的管理模式;
2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;
3.绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核, 以协商的方式订立各级责
任人目标,实行分级负责;
4.以正激励为主,负激励为辅。
第三条 绩效考核的目的
1.考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据;
2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据;
3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条 绩效考核过程采用横向评价、 上下级评价相结合, 定量考核与定性
考核相结合的方式进行。
第七条 绩效考核时间
非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年 4 次。项目组人员参加项目
考核,项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下:
(一)第一季度绩效考核: 4 月 1 日—7 日;
(二)第二季度绩效考核: 7 月 1 日—7 日;
(三)第三季度绩效考核: 10 月 1 日— 7 日;
(四)第四季度绩效考核: 1 月 1 日—7 日。
第八条 绩效考核的组织管理
考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力
资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。
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第二章 绩效考核要素设立的原则
第九条 工作绩效目标设立的要求
(一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润 / 价值影响较大的目标,以
3-5 条为好,可视具体情况酌情增减;
(二)挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标可以达
到,并使目标具有一定的挑战性;
(三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一
级目标为基准;
(四)民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由
上级指定。
第十条 工作绩效目标设立的步骤
1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问
题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况,协商拟定年度总目
标方案,由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
2.公司年度总体目标确立后,各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职
责,分别与其分管副总经理、 总经理协商, 确定各人年内各季度工作绩效考核目
标。
3.非项目组人员根据本人所在部门,结合岗位职责,经与上级主管协商后
确定个人年内各季度工作绩效考核目标。
4.项目组成员根据本人所在项目组,经与项目经理协商后确定个人在项目
期间的工作绩效考核目标。
第十一条 工作态度目标设立的要求
主要针对个人在工作中积极性、 协助性、 纪律性、 责任性等方面的态度进行
考评。
第十二条 工作能力目标设立的要求
主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、 理解判断力、开拓创新力、
协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、 监督指导等方面的能力进行考评。
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第三章 绩效考核的实施细则
第十三条 每季度首月 1-7 日检查并考评公司每位被考核者绩效情况,各部
门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。
公司每半年召开一次绩效考评会议, 要求各级管理人员针对上一阶段绩效完
成情况进行检讨、分析,找出差距产生的主要原因,并提出解决方案,确定需要
重点辅导的部门和人员。
第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结
合的方式。
1.上级考评:由直接上级在考核期期末,对下属各绩效考核因素完成情况
进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。
2.横向考评:根据岗位职责,选择相关部门或同事进行考评,考评重点是
协调能力和服务质量。 部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评, 员工
的横向考核由其同部门的同事参与考评。
3.下级考评:由全部直接下级对上级进行考评,考核要素是工作能力,重
点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。
4.工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》 。
5.工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标
权重表》。
6.考评结果送交人力资源部审核备案。
第十五条 各绩效考核人权重比例的调整
根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异, 各考核人权重的不同比
例应定期调整,即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重
表》。
第十六条 绩效考核要素权重比例的调整
根据岗位的不同、公司的发展要求,绩效考核要素的权重比例应定期调整,
即确定各岗位工作业绩考核指标、 工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比
例。
第十七条 绩效考核等级
4
考核等级分为: S、A、B、C四个等级。
85 分以上为 S(优),70—85 分为 A(良), 60 分— 70 分为 B(合格),60
分以下为 C(不合格)。
根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。
考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。
第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时,应
视该项问题的严重程度与影响大小,按下列情况酌情处理:
1. 该问题仅属个别问题, 与其它工作关联度不大, 由绩效目标执行人与其
直接负责人商定解决。
2. 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时, 由直接负责人协调有关单位
商定解决或上报公司经理办公会 / 总经理协商解决。
3. 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难,无法解决时,
可由工作绩效目标执行人提出修订申请, 经由上级负责人批准后, 对原目标进行
修改,报人力资源部备案。
第四章 绩效考核的评价
第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。
(一)评定工作绩效
工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率,分定量与定性两
种不同的评定方法。
1. 定量指标 :完成目标是定量指标时,应以完成数量来计算完成率,并按
S、A、B、C 四个等级进行考核,即目标完成率是定量数字时,对照各部门的定
量指标评分标准,超过目标→ S,达到目标→ A,低于目标→ B,远低于目标→ C。
2. 定性指标 :完成目标是定性指标时,以主观判断进行评定,并按以下四
个等级进行考核。
S 等:在考核期内,按时完成目标计划,并达到预期效果。
A 等:在考核期内,按时完成目标计划,但实际效果与预期目标存在一定差
距。
B 等:在考核期内,只完成目标计划的一半以上。
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C 等:在考核期结束时,目标仍处于起步阶段。
( 二) 评定工作态度
根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评,结
果按 S、A、B、C划分等级。
(三)评定工作能力
通过工作行为, 观察、分析和评价员工具有的能力, 根据个人的知识学习力、
理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督
指导能力等进行考评,结果按 S、A、B、C划分等级。
第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示, 包括优(S)、良(A)、
合格( B)、不合格( C)四种,评价级别是指对每种类型再划分级次,采用在字
母后标注“ +、 - ”号的方式表示。
优( S) :综合评价得分达到 85 分以上(含 85 分)
良( A) :综合评价得分达到 70 分-85 分(含 70 分)
合格( B) :综合评价得分达到 60 分-70 分(含 60 分)
不合格( C):综合评价得分达到 60 以下
每种评价类型再划分级别,分别是:
优 :S++、S+、S
良 :A+、A、A
-
合格 :B
不合格: C
当综合评价得分属于“优”、“良”类型时,以本类分数段最低线为基准,
每高出 5 分(含 5 分),提高一个级别;当综合评价得分属于“合格”、“不合
格”类型,不分级别,一律用“ B”、“ C”表示。
第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表
评价等级
S
(优)
A
(良)
B
(合格)
C
(不合格)
S++ S+ S A+ A A- B C
考核得分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60 以下
得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3
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