ERP
项目实施过程中的甲方团队组织
一、前言
经过这么多年的实践和大量的专家的总结，关于
ERP
实施的一些话题几乎都被说完了。 但
是，总是有很多朋友问一些在实施过程中的具体问题，尤其是关于甲方的团队组织问题。
以前，大家不是很在乎这个问题，总觉得，我花了这么多的钱，你们乙方（服务商）应该 替
我全包圆了，如果我还是要花费这么多的精力，那我不是亏了么？
这个心态在很多情况下还是常出现的，大家有时候还是不自觉地以到商场买东西的这种 心
态来对待，有时候有的人就直接说出这类话来。不仅仅是在
ERP
项目上，在很多别的譬如
PLM
、
OCS
（协同办公系统）等方面，也有这样的情况。
这种心态可以理解，虽然目前
ERP
已经逐步达到要普及的程度，但是，问题也是越来越 多
了。就以我服务过的一家企业来讲，数年前我经朋友介绍加入这家公司，负责
IT
业务（后 来又
增加了一些别的业务），当务之急就是一个执行到三个半月的
SAP R/3 ERP
实施项目。 当时实
际上情况是很紧急的，因为项目从调研开始已经过去了多半年，正式启动也已经三个 半月了。但
是，现状是很有些混乱的味道的。我到任的时候，除了老板和一位介绍我加入的 高管之外，其他
的人都不认识。更不用说部门级的主管们和业务流程了。一坐下来，我就知 道了问题实在是很麻
烦的。最后用尽了各种办法，最后还是成功上线了。我离开的时候，提 醒过：半年到一年左右，
必须重新整理一次；部服务团队必须尽快优化一下。
不过，最近与了解他们的近况的朋友聊起来，说：现在那个系统无法满足新的业务需要 了，
搞得很有些混乱。因为业务也发生了很大的变化，增加了一个新的事业部，是与原来完 全不同的
产品。
为什么呢？
答案就是：项目实施前的很多该甲方做的准备工作不充分，尤其是甲方部服务团队的构 成，
这会影响较长时期的应用效果。那家企业的问题在于，业务容和结构都发生了很大的变 动，但是，
ERP
的架构还是原来的。因为，如果不进行一次大的改动，是无法让这个系统适 应现在的业务要
求的。而为何到了现在才感觉到呢？甲方部的服务人员干什么去了？
疑问很多，也是可理解的。
实际上，现在看那家公司，主要问题在于：一方面是当时选择的乙方服务团队不是很理 想，
这个话题很容易明白，因为要严控成本的原因，乙方无法找到足够专业经历和水准的专 业工程师
（我在这里不用顾问，而是用工程师），这方面是一分钱一分货的。另一方面就是, 甲方的服务
资源评论
