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WBS-有效的工作分解结构.pdf
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WBS-有效的工作分解结构.pdf
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WBS 有效的工作分解结构
引言
本文目的是为了满足对 WBS 概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。旨在帮助
项目经理和项目规划者改善项目结构,有效的启动项目,并在项目的全过程中都把 WBS 作
为规划、控制和沟通的关键工具使用。
本书体现了多年来 WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历,介绍了已经被大家普
遍认可的 WBS 及其在应用中的一些概念,其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供
了许多例子。
在项目管理中,WBS 不是一个新概念,但是它经常被误解,没有得到正确使用,达不
到其最大的有效性。像做任何计划一样,WBS 的使用也需要训练与思考。开始做一项工作,
看上去通常比做一个工作计划要简单些。
本书共分为六章:
第一章,WBS 的概念,定义了主题,简单介绍了 WBS 概念的历史,定义了一些术
语,并明确了在项目管理过程中 WBS 概念的作用。
第二章,WBS 逻辑基础,讨论了在有效的 WBS 开发中应考虑的各个方面的问题。
第三章,生命期计划:项目群和阶段,提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有
自己的 WBS 的项目。
第四章,项目运营中的 WBS,阐述了 PMBOK
?①
九大领域中的每一部分与 WBS 的
关系及其应用。
第五章,WBS 的例子与描述。包括对几个不同类型项目的 WBS 例子的描述,以
及第二章中的 WBS 基本原理的普遍应用的方法。
第六章,WBS 原理、步骤和审查表。包括对 WBS 原理以及推荐给项目经理用来
开发项目的 WBS 的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。
PMBOK
?
是美国项目管理协会的商标,该商标在美国和其他一些国家注册。
目录
前言
第 1 章 WBS 概论……………………………………………………………….1
项目问题和解决方案………………………………………………………...1
WBS 概念的背景……………………………………………………………..9
早期美国政府的活动………………………………………………………………….9
PMI 和 PMBOK………………………………………………………………………13
项目管理过程中的 WBS…………………………………………………...16
第 2 章 WBS 逻辑基础………………………………………………………..19
百分之百规则……………………………………………………………….19
一个 WBS 的解剖…………………………………………………………..22
产品项目分解…………………………………………………………………………
23
服务项目分解…………………………………………………………………………
24
结果项目分解…………………………………………………………………………
26
横向关联因素…………………………………………………………………………
27
项目管理………………………………………………………………………………
30
WBS 字典……………………………………………………………………33
工作包……………………………………………………………………….34
适当的细节水平…………………………………………………………….36
用 WBS 导出活动…………………………………………………………...37
WBS 和活动……………………………………………………………………………37
活动定义…………………………………………………………………………………39
输入与输出——资源与可交付成果………………………………………..42
输入与输出元素………………………………………………………………………...
42
可交付成果与中间输出………………………………………………………………...
44
WBS 编号……………………………………………………………………..46
其他的结构概念………………………………………………………………48
其他的分类……………………………………………………………………51
第 3 章生命期计划:项目群和阶段…………………………………………55
生命期阶段……………………………………………………………………55
生命期 WBS 概念…………………………………………………………….58
国防项目群 WBS 和生命期………………………………………………….62
项目中的阶段…………………………………………………………………63
第 4 章项目运营中的 WBS…………………………………………………..67
范围管理………………………………………………………………………67
项目章程
……………………………………………………………………67
工作陈述…………………………………………………………………………………
68
时间管理………………………………………………………………………69
成本管理………………………………………………………………………72
自下而上的成本估计……………………………………………………………………
72
历史数据的收集…………………………………………………………………………
73
帐户连接图………………………………………………………………………………
74
挣得值管理系统的实施…………………………………………………………………
74
预算………………………………………………………………………………………
75
沟通……………………………………………………………………………75
采购管理………………………………………………………………………76
质量与专业绩效管理…………………………………………………………77
人力资源管理…………………………………………………………………78
项目集成管理……………………………………………………………………79
项目计划…………………………………………………………………………………..
79
配置管理…………………………………………………………………………………..
80
第 5 章 WBS 的例子与描述………………………………………………………83
例 1:实施一种新的企业级别管理理念的 WBS……………………………...83
例 2:写书项目的 WBS…………………………………………………………85
例 3:晚宴项目的 WBS…………………………………………………………88
例 4:博物馆展览项目(项目定义阶段)的 WBS……………………………89
第 6 章 WBS 原理、步骤和审查表………………………………………………93
WBS 原理………………………………………………………………………..93
顶层………………………………………………………………………………………..
94
产品项目…………………………………………………………………………………..
94
服务项目…………………………………………………………………………………..
94
结果项目…………………………………………………………………………………..
94
通用原理…………………………………………………………………………………..
95
开发一个 WBS 的步骤………………………………………………………….96
审查表……………………………………………………………………………97
第 章 WBS 概论
本章提供了有关 WBS 的概念、背景以及 WBS 在项目管理过程中的地位的一些信息。
项目问题和解决方案
开始一个新的项目就像是要开始写一本书,你已经有了想要写些什么的思路,但还不确
定怎样开始。就像许多项目计划者和经理们一样,许多作者发现写大纲通常是一种开始写作
的最有效的方法。
大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。写大纲有许多方法,尤其是有一种基
于研究的方法。一般地,规划一个调查研究或数据收集,并决定每一章要讨论的内容及附录
是十分必要的。此外,起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有
关的实际步骤等,都是必要的。第 5 章中有一个简单的以 WBS 形式写书的大纲的例子。
有这样一个被经常使用的比喻,这是一个古老的问题,问:“你怎样吃掉一头大象?”回
答当然是:“一次吃一口。”所以,准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。“每一口”
都是很重要的,因为有效的工作是一步一步完成的。对一个项目来说,头脑风暴法能够帮助
我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动,或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目(或
整头大象)细分为几个主要部分(如图 1-1 所示)。无论用任何方法,目的都是开发一种项
目所要进行的工作分解结构。
图 1-1 大象分解结构图
显然,大象的每个部分还可以继续分解(细分)。例如,头部可以分解为脸、耳朵、象
牙、象鼻,四条腿也可以分别独立识别,身体的各个部位可被确定;尾巴和尾巴上的毛也可
以分别确定。项目的 WBS 结构遵从同一概念。WBS
尾巴 腿 身体
是工作的一个总结,而不是工作本身,
头
工作是构成项目的许多活动的总合。
一个 WBS 既可以从一个非正式的活动列表开始,也可以从一种非常结构化的方法着手,
这取决于项目及其约束,并且它可以在计划者希望结束的地方结束。WBS 的目标就是建立
一个有用的框架,以帮助定义和组织工作,然后开始做这项工作。
例如,在写书的大纲中,几乎总是会发生一些意想不到的事情,这些事情超出了大纲编
写过程的规则。首先,要定好本书内容的边界,准备大纲时要让作者定义主题、各部分和各
章节。开发项目的 WBS 是同样的事情。但人们经常会过多的考虑其假设和限制,而不是直
接关注项目大纲。
建立一个 WBS 分为 4 个步骤:
①确定项目目标,着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。
②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果(可交付成果或最终产品)。
③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖 100%的工作,识别若干可交付成果的领域、
描述中间输出或可交付成果。
④进一步细分步骤②和③的每一项,使其形成顺序的逻辑子分组,直到工作要素的复杂
性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元(工作包)。
关键定义
本书中经常使用的大多数项目管理术语都是在项目管理领域通用的。下面这些定义是项
目管理协会(PMI)在 PMBOK?中的定义。
活动(Activity):在项目过程中实施的一项工作的组成部分,在标识描述中包含一个表
示其动作的动词。一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。活动经
常被细分为任务。
可交付成果(Deliverable):任何一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果,
或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。当用于外部可交付成果时含义更加狭
窄,必须是经项目发起人或客户接受的可交付成果。
最终产品(EndItem):通常指交付顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、
服务、装备、设施、数据等。
组织分解结构(OrganizationalBreakdownStructure):能够将工作包与项目组织单元
联系起来的对组织安排的一种描述。
项目群(Program):以一种协作的方式管理的一组相关的项目。项目群通常包括正在
进行的工作元素。
项目(Project):为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。
责任分配矩阵(ResponsibilityAssignmentMatrix):一种将项目组织结构与WBS 联系
起来的结构。可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。
子项目(Subproject):PMBOK
?
将其定义为整个项目中的一个较小的部分。通常,一个
子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个 WBS 元素,可由一个人或一个组织负责。
任务(Task):工作的一般内容,它没有被包括在 WBS 中,但可能是某项工作进一步分
解的组成部分,这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来描述项目最底层的工作。
WBS 字典(WBSDictionary):用来描述在每一个 WBS 元素中执行的工作的文档。
WBS 元素(WBSElement):WBS 中的一个条目,在任何一级都可以存在,用一个名
词或者名词加形容词来描述。
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