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高项案例知识点

第 3 章项目立项管理

★★★★★ 1.项目立项一般包括：提交项目建议书；项目可行性研究；项目论证；项

目评估；项目招标与投标；签订合同。

2.项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必

须的文件，是该项目建设单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期

规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、本单位的发展战

略等待，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。

★★★★★ 3.项目建议书内容

项目必要性

项目的市场预测

产品方案或服务的市场预测

项目建设必需的条件

4.可行性研究包括的内容

投资必要性；技术的可行性 ;；财务可行性；组织可行性；经济可行性；社会可行性

风险因素及对策

5.招标有公开招标、邀请招标和议标等。

6.投标基本概念 :是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间

内向招标人提交标书，争取中标的行为。注意以下说法：投标文件是要约；招标文件

是要约邀请；中标通知书是承诺

7.为防止投标人在投标后撤标或在中标后拒不签订合同，招标人通常都要去投标人提

供一定比例或金额的投标保证金。（投标保证金 ≤2%，履约保证金≤ 10%）

《招投标法》第二十八条规定，投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间

前，将投标送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标

人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标。在招标文件要求提交投标文件的截止

时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。

8.以邮寄方式送达的，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文件能够在截止日期之前

送达招标人指定的地点，而不是以 ”邮戳为准 “。在截止时间后送达的投标文件，即已

经过了招标有效期的，招标人应当原封退回，不得进入开标阶段。

9.评标由评标委员会负责。评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济

等相关领域专家、招标人和招标机构代表等 5 人以上单数组成，其中技术、经济等方

面专家人数不得少于成员总数的 2/3 。评标委员会成员名单在评标结束公示前必须保

密。

10.中标人的投标应当符合下列条件之一 :

能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。

能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本

的除外。

招标人和中标人应当自中标通知书发出之日 30 日内，按照招标文件和中标人的投标

文件订立书面合同。招标人和中标人不得再订立背离合同实质性内容的其他协议。

依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起 15 天内，向有关行政监

督部门提交招标情况的书面报告。（政府采购法规定，政府采购规定自签订后 7日内。）

★★★ 11.信息系统项目可行性研究内容包括：技术可行性分析；经济可行性；运行环

境可行性；其他方面的可行性分析。

12.可行性研究分为三个阶段：初步可行性研究；详细可行性研究；可行性研究报告

13.初步可行性研究是对项目进行的初步评估。初步可行性研究，可以形成初步可行性

研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对项目已经有了全面的描述、

分析和论证，所以可行性研究报告可以作为正式的文献共决策参考；也可以依据项目

的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目的取舍，即通

常所称的 “立项 ”决策。

★★★ 14.投资前时间的四个阶段：机会研究；初步可行性研究；详细可行性研究；评

估与决策。在实际工作中，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略

或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只做初步和详细研究，

小项目一般只进行详细可行性研究。

15.在进行项目的可行性分析时，经常为 ”收益分析 “发愁。项目的效益表现形式各自不

同，包括直接效益和间接效益；经济效益和社会效益；近期效益和远期效益；显性效

益和隐性效益；微观效益和宏观效益。效益量化及计算的 6 种方法：函数求解法；相

关关系法；模糊数字法；专家意见法（德尔菲法）；成本降低法；利润增加法

16. ”先论证，后决策 “是现代项目管理的基本原则。项目论证应该围绕着市场需求、开

发技术、财务经济三个方面展开调查和分析，市场是前提、技术是手段、财务经济是

核心。

★★★ 项目论证的作用：

项目论证是确定项目是否实施的依据。

项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据。

项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。

项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。

17.项目论证一般分为以下三个阶段：机会研究；初步可行性研究；详细可行性研究

18.项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构） ***

其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政

主管部门的审批决策提供科学依据。

附增：供应商项目立项

1.系统集成供应商所应承担的合同责任发生了转移，由组织转移到了项目组。一般来

说，系统集成供应商主要根据项目的特点和类型，决定是否在组织内部为所签署的外

部项目单独立项。

2.内部立项主要原因：①通过项目立项方式为项目分配资源；②通过项目立项方式确

定合理的项目绩效目标；③以项目型工作方式，提升项目实施效率。

3.项目内部立项时包括内容： ①项目资源估算； ②项目资源分配； ③准备项目任务书；

④任命项目经理。

第 4 章项目整体管理

1.项目管理整体包括六个过程

五大过程组启动计划执行监控收尾

项目整体管理

六个过程

制定项目

章程

制定项目

管理计划

指导和管理

项目执行

监控项目工作

整体变更控制

结束项目

★★★ 2.项目章程是正式批准项目的文件。项目经理任何时候都应在规划开始之前被

委派，最好是在制定项目章程之时。

★★★★★ 3.项目章程应当包括以下内容：（有可能是案例分析的问答题）

项目目的或批准项目的原因

可测量的项目目标和相关的成功标准

项目的总体要求

概括性的项目描述

项目的主要风险

总体里程碑进度计划

总体预算

项目审批要求

委派的项目经理及其职责和职权

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

4.项目工作说明书指明如下事项：业务需求；产品范围说明书；战略计划。

5.在制定项目章程时，需要考虑事业环境因素与制度。事业环境因素包括但不限于：

组织或者公司的文化与组成机构；政府或行业标准；基础设施（软硬件设施）；现有

的人力资源；人事管理；公司工作核准制度；市场；干系人风险承受力；商业数据库；

项目管理信息系统。

6.组织过程资产归纳为两类：组织进行工作的过程与程序；组织整体信息存储检索知

识库。

7.项目启动会议是启动项目的一种常用方式。开好项目启动会议要做好如下五个方面：

确定会议目标；做好会议前的准备工作；明确并通知参加会议的人员；明确会议的主

要议题；做好记录。

8.引导技术可用于指导项目章程的制定。头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管理

等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

9. 项目管理计划包括项目范围计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、

过程改进计划、人员配备计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划。

10.项目管理计划包括：

项目管理团队选择的各个项目管理过程

每一选定过程的实施水平

对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明

在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，

以及重要的依据和成果。

为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。

监控变更的方式、方法。

实施配置管理的方式、方法。

使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。

项目干系人之间的沟通需要与技术。

选定的项目生命期和多阶段的项目阶段。

高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间

安排的关键审查。

★★★★★项目计划编制工作流程：

（1）明确目标

（2）成立初步的项目团队

（3）工作准备与信息收集

（4）依据模板、标准编写初步的概要的项目计划。

（5）把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化

（6）项目经理负责组织编写项目计划

（7）评审与批准项目计划

（8）获得批准后的项目计划就是项目的基准计划。

编制项目计划所遵循的基本原则有：目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统

一管理、技术工作与管理工作的统一协调、计划的统一管理、人员资源的统一管理、

各干系人的参与、逐步精确。

11.项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划。

12.配置管理系统是整个项目管理信息系统的一个子系统。该系统包括的过程用于提交

变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的

变更方法。在大多数应用领域，配置管理系统包含变更控制系统。一般目前常用的配

置管理软件工具有 CVS、VSS、ClearCase等。

13.项目经理的权力包括 3 个方面：权限、感化影响和知情力。权限是项目经理因其在

组织中的地位而拥有的。感化影响力是建立在个人知识、经验、人格和魅力基础上。

★★★ 14.整体变更控制过程中的几个配置管理活动如下：

配置识别；配置状态记录；配置核实与审计。

15.结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以政工师结束项目或阶段

的过程。

工作绩效数据包括但不限于以下项目。

（1）表明进度绩效的状态信息。

（2）已经完成与尚未完成的可交付成果。

（3）已经开始与已经完成的计划活动。

（4）质量标准满足的程度。

（5）批准与已经开销的费用。

（6）对完成己经开始的计划活动的估算。

（7）绩效过程中的计划活动实际完成百分比。

（8）吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训。

（9）资源利用的细节。

第 5 章项目范围管理

1.项目范围管理要做好以下三方面工作：

明确项目边界

对项目执行工作进行监控

防止项目范围发生蔓延

★★★ 2.项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、 WBS 和 WBS 字典。判断项

目是否完成要以范围基准来衡量。而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品

描述来判断。

3.项目范围管理主要是通过规划范围管理、收集需求、定义范围、创建 WBS、确认范

围和控制范围六个过程来实现。其中前 4 个过程属于规划过程组，后 2 个属于监控过

程组。

4.规划范围管理是编制范围管理计划，主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供

指南和方向。

5.需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。需求管理计

划包括以下内容：

如何规划、跟踪和汇报各种需求活动

需求管理需要使用的资源

培训计划

项目干系人参与需求管理的策略

判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程

需求跟踪结构

配置管理活动

左半部分表明，从用户原始需求可向前追溯到需求文件，这样就能区分出过程或项目

结束后由于变更受到影响的需求，从需求文件回溯到相应的原始需求，确认每个需求

的出处。

右半部分表明，由于在项目实施过程中，产品需求转变为设计和测试等实现元素。

6.定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。项目范围说明书的编制，对项目成功

至关重要。

7.定义范围最重要的任务就是详细定义项目的范围边界。

★★★★★ 8.项目范围说明书内容：

产品范围描述

验收标准

可交付成果

项目的除外责任

制约因素

假设条件

9.子项目需要持续分解为工作包，直到整个项目都分解为可管理的工作包。建议工作

包大小应该至少需要 8 小时，而总完成时间也不要大于 80 半时。

★★★ 10.控制账户是一种管理控制点，在该控制点上，将范围、预算、实际成本和进

度（没有质量）加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。

★★★ 11.控制账户是 WBS 某个层次上的要素，可以是工作包，也可以是比工作包更

高层次上的一个要素。

12.规划包是指在控制账户下，工作包之上的的 WBS 要素，由于当前无法分解到编制

项目管理计划所需要的详细程度，规划包是暂时用来做计划的。

★★★ 13.项目分解需要开展以下工作

识别和分析可交付成果及相关工作

确定 WBS 的结构和编排方法

自上而下逐层细化分解

为 WBS 组件制定各分配标识编码

核实可交付成果分解的程度是恰当的

14.在项目管理实践中，可以按照下列方式进行分解

项目生命周期的各阶段作为分解的第二层

主要可交付物作为分解的第二层

整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件

15.WBS 不是某个项目成员的责任，应该由全体项目团队、用户和项目干系人共同完

成和一致确认。

树型结构图的 WBS 层次清晰、直观性和结构性强，但对大的、复杂的项目很难表示

出项目全貌

表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目所有的工作要素。

★★★ 16.注意事项

WBS 必须面向可交付成果

WBS 必须符合项目的范围

WBS 的底层应该支持计划各控制

WBS 的元素必须有人负责

WBS 应该控制在 4-6 层

WBS 也要控制外包出去的工作

WBS 编制需要所有干系人及项目团队成员参与

WBS 并非一成不变

17.确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。在确认范围前，项目团队需

要先进行质量控制。

确认范围应该贯穿项目的始终，一般步骤如下：

（1）确定需要进行范围确认的时间。

（2）识别范围确认需要哪些投入。

（3）确定范围正式被接受的标准和要素。

（4）确定范围确认会议的组织步骤。

（5）组织范围确认会议。

通常情况下，在确认范围前，项目团队需要先进行质量控制工作，例如，在确认软件

项目的范围之前，需要进行系统测试等工作，以确保确认工作的顺利完成

★★★ 18.核实产品是针对产品是否完成，在项目（或阶段），结束时由发起人或客户

来验证，强调产品是否完整，确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶

段事确认验收过程

★★★ 19.确认范围与质量控制不同之处：1）确认范围主要强调可交付成果获得客户

或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要

求（质量标准）。2）质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般

在阶段末尾进行而质量控制不一定在阶段末进行。 3）质量控制属内部检查，由执行

组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交

付成果进行检查验收。

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