产品经理秘籍
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2017-12-22
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可以播放视频。她注意到，尽管场景和观众有很大的不同，但是这些场地在家
里的电视上播放着同样的东西。
所以 Alex 提出了一系列的实验，她让编辑团队为特定的场地和观众准备
特定的剪辑内容，然后衡量观众的到达率和参与度。
虽然今天这听起来很普遍，但对当时 BBC 的新闻文化来说，这是一个非
常陌生的概念，在试图推动 BBC 向这个方向发展方面有一长串障碍，例如编
辑和法务上的障碍。
编辑不习惯于这种不同内容为不同环境创造和交付的模式。这触及到了
BBC 编辑文化的核心，需要大量的说服工作才能说明为什么这件事情对 BBC
和观众来说都是一件好事。
法务上没有通过 IP 分配设备的习惯。所以需要更新或重新协商的一系列
内容许可协议。
Alex 的实验和早期的成功结果使 Alex 有信心向 BBC 领导层提出一个她
称之为 “BBC Out Of Home” 的新产品愿景和策略。
值得注意的是，在这一切她是以一个个人产品经理的身份做的。
这项工作促使 BBC 从内容播放到内容分发的戏剧性转变，引发了极大的
影响，并很快成为 BBC 移动的工作基础。全球每天有超过五千万人使用 BBC
的移动产品。
Alex 在离开 BBC 后，在许多科技和媒体公司，拥有了一段很棒的职业生涯，
现在她在纽约的 Bauer Xcel Media 公司负责产品。
APPLE ITUNES – Camille Hearst
我很乐意向大家介绍另一位非常强大的产品经理 Camille Hearst。
Camille 是苹果公司 iTunes 团队的一名产品经理，正如你所想象的那样，
处在这种破坏性和突破性的产品团队中，她在苹果公司的产品成型期间获取了
很多经验，学到了很多东西。特别是在 iTunes 从原始的基于 DRM 的音乐转
移到无 DRM，她的工作对帮助 iTunes 迈向真正的大众市场至关重要。
从早期使用者跨越到大众市场需要许多不同的工作，一些需要产品，一些
需要市场营销，一些需要两者的结合。一个很好的例子是 iTunes 团队与美国
偶像节目的合作。
事实证明，它是 iTunes 团队中最具戏剧性，最著名的产品之一。
在 2008 年，“美国偶像” 是一个文化符号，每周有超过两千五百万人观看，
重复观看的水平在各种意义上都极高。
苹果认为这是一个绝佳的机会，将 iTunes 和数字音乐的力量展示给目标
用户。不仅仅是销售参赛者的音乐，而是让 iTunes 成为消费者生活的一部分。
但是，虽然潜力巨大，但挑战也很大。
iTunes 的副总裁 Eddy Cue 和其他人做业务交易，而 Camille 担任许多
集成的事务的产品经理，帮助解决这个问题。
只举一个例子，美国偶像是实际上一档关于投票的节目，而苹果公司很快
意识到选手音乐的销量很可能为投票结果形成强烈的指示效应，而通常
iTunes 的设计是为了展示热门的音乐和突出热门的标题，在这个项目中需要使
用极其谨慎的方式不影响投票十分重要。
这对于偶像制作人来说显然是至关重要的，这将减少甚至毁掉哪些参赛者
将在下周继续参赛的悬念。
这种整合也让团队能够去专注于某个特定的角色，并推动其的接触。其中
一个关键是让那些还没有安装应用程序的人很容易下载到 iTunes。
通过解决无数各种各样的挑战，Camille 和她的团队提出了技术解决方案，
完善了美国偶像的体验，同时也把 iTunes 打造成了粉丝生活的关键组成部分。
最终促成了 2014 年有大约 200 亿美元的业务流向了 iTunes。
对我来说，这是一个伟大的产品经理如何找到创造性的解决方案来解决非
常困难的问题的非常好的例子。
Camille 之后加入了 YouTube 团队，主导 Hailo 伦敦的产品工作，现在
她是纽约一家初创公司 Kit 的 CEO。
ADOBE CREATIVE CLOUD – Lea Hickman
值得注意的是，到目前为止，所有这些产品经理都以个人产品经理的身份
展示了出色的成果 - 没有总监或副总裁的头衔。
对于初创公司或小公司来说，往往只需要一个强大的产品团队和一个强大
的产品经理，但对于大公司来说，实际上通常需要的不仅仅是这些。它需要强
大的产品领导力，包括提供引人注目的产品愿景和战略。
我们这个行业最难的任务之一就是试图在一家大型的成功的公司中引起巨
大的变化。如果公司陷入严重的困境，他们感觉很痛苦，因为这种痛苦可以用
来激励变革，所以在很多方面那实际上会更容易。
当然，伟大的公司想要在被别人超过之前先颠覆自己。亚马逊，Netflix，
谷歌，Facebook 和其他众多大型但慢慢衰落的公司之间的差异通常就是产品
领导力。
我想在这里告诉你的是一个产品负责人 Lea Hickman。 在 2011 年，Lea
是 Adobe Creative Suite 的产品负责人。她曾经帮助 Adobe 创建了一个非常
庞大而成功的业务：基于桌面的 Creative Suite。每年有 20 亿美元的订单。
但是，Lea 知道市场正在发生变化，公司需要从旧的以桌面为中心的年度
升级模式转向订阅的模式，以支持设计人员现在使用的设备，包括平板电脑和
移动设备。
更简单地说，Lea 认为升级模式正在使公司将产品带入对 Adobe 客户不
利的方向，而这对于 Adobe 的长远未来也同样不利。不过，这种规模的变化
是非常困难的，特别是来自 Creative Suite 的收入大约是 Adobe 每年 40 亿
美元收入的一半。
公司内部的每一块骨头和肌肉都是为了保护收入，所以这种规模的转变意
味着公司在财政，法律，营销，销售和技术等各方面都远离了它的舒适区，很
少有不被影响的。
让我们从典型的问题开始：
财务人员非常担心从许可模式转变为订阅模式带来的收入影响。
工程团队担心从两年一次的发布模式转向持续的开发和部署模式带来的问
题。特别是在确保质量的同时，他们还要担心服务可用性的问题。
销售方面也有很大的担忧，这种转变将改变 Creative Suite 产品的实际销
售方式。Adobe 现在需要与客户建立直接的关系，而不是庞大的代理渠道。 虽
然 Adobe 的许多人普遍对这方面有所期待，但是销售部门知道这样做的风险
很大，如果情况不好，渠道可能不会很宽容。
更不用说从 “拥有软件” 转向 “租用” 对客户和销售人员带来的的情感变化。
现有的 Creative Suite 拥有超过一百万的客户，根据技术采用曲线，Lea
知道会有一小部分客户群会强烈抵制这种变化。 Lea 也知道，这不仅仅关乎
Creative Cloud 是否 “更好”，在其他方面也会有所不同，有些人需要更多的
时间来消化这个变化。
Creative Suite 顾名思义就是一套集成应用程序，包含 15 个主要的应用
程序和许多小型的应用程序。 所以这意味着不仅仅是一个产品需要转换，而且
整个套件需要转换，这大大增加了风险和复杂性。
所以大多数公司拒绝解决这个量级上的问题。
Lea 知道她在她和她的团队面前艰难的工作。她意识到，为了使所有这些
相互关联的部分能够协调运作，她需要非常清楚地阐明一个令人信服的整体愿
景，而不是简单的各部分的总和。
Lea 与 Adobe 当时的首席技术官 Kevin Lynch 一起将一些非常引人注目
的原型放在一起，展示了这个新基础的潜力，并用它来获得高管和产品团队的
支持。
然后 Lea 开始了一项持久而疲惫工作，她不断与整个公司的领导和利益相
关者沟通。对 Lea 来说，此时没有过度交流的顾虑。一连串的原型让人们对这
个新事物会带来什么感到兴奋。
由于 Creative Cloud 的成功，Adobe 迅速创造了超过 10 亿美元的收入，
Adobe 停止了基于桌面的 Creative Suite 的版本更新，将所有创新都集中在
新的功能上。今天 600 万名创意专业人士订阅并使用 Creative Cloud。 这在
很大程度上归功于这一转变，Adobe 转型之后的市场份额已经翻了三倍，今
天的公司价值大约为 500 亿美元。
大公司会在有收入风险的时候犹豫不决，他们不仅要生存，而且还要蓬勃
发展。Lea 成功解决了这些问题，提出了具有吸引力的愿景和战略，并与许多
利益相关者进行了明确和持续的沟通。
这是我所知道的一个最令人印象深刻的，几乎超人的例子：一个产品领导
者在一个大型公司中推动巨大而有意义的变革。
在我看来，毫无疑问，如果没有像 Lea 这样的人不知疲倦地推动这个改变，
Adobe 就不会有今天的成功。
总结
我所描述的每一个产品管理者都竭尽全力地向我们展示了他们的团队是多
么了不起，以及他们如何通过自己的的努力取得成功，但希望这些例子能够帮
助我们重新认识产品经理这一岗位的重要性和他们做出的贡献。
以下是我希望您们能够得到的收获：
产品管理与其他岗位是截然不同的。他们与设计师的贡献明显不同，请停
止对这些角色之间有所重复的具有误导性的讨论。他们显然也不是项目经理。
正如所有的管理职位一样，一定数量的项目管理是不可避免的，但如果因为这
个特点而把产品经理描述为项目经理则是完全误解了这一角色的本质。我认为
产品经理与CEO最为相似的角色。但与CEO 不同的是，没有人向产品经理汇报。
像 CEO 一样，产品经理必须深刻理解业务的各个方面。产品经理需要确
保业务成果，而不仅仅是定义产品。这就需要产品经理对业务的许多关联部分
和限制（财务，营销，销售，法律，合作关系，服务，客户环境，技术能力，用户体验）
有很好的理解，并找出适用于客户以及业务的解决方案。但是，不要认为这意
味着需要 MBA 学位，实际上我所描述的杰出的产品经理中没有一个拥有
MBA 学位，或者你需要拥有所有这些技能 。你必须对产品如何影响业务有一
个广泛的了解，并与你的团队以及整个公司的人员通力合作，以涵盖所有重要
的事情。
我希望你能注意到，在上述的每一个例子中，成功的解决方案都不是来自
用户或销售，优秀的产品需要设计与工程紧密合作，以满足用户和客户的实际
问题，进一步解决公司的业务需求。在上述的每一个例子中，用户都不知道他
们喜欢的解决方案实际上是可行的。
正如一个成功的 CEO 一样，成功的产品经理必须是最聪明、最有创意、
最坚持不懈的那个人。所谓聪明，是指利用新技术来吸引新的受众或开启新的
商业模式。所谓创意，是指在正常的产品框之外思考解决业务问题。而坚持不懈，
就像在推动企业越过其舒适区域一样，指的是以强有力的证据，不断的沟通和
在不同功能之间搭建桥梁来直面顽强的反对声音。成为一个伟大的产品经理意
味着非凡的勇气。
最后，我希望你能看到，真正的领导力是区别伟大的产品和哪些仅仅是好
的产品的关键所在。 所以无论你的头衔或层级如何，如果你想变得伟大，就不
要害怕去领导。
和发布。
这又是一个例子来说明：总是有很多看上去很好的理由来阻碍一个产品的
诞生。而在成功的产品中，幕后总有人会像Jane一样努力克服每一个反对意见，
无论他们来自技术上还是业务上或其他方面。
BBC MOBILE – Alex Pressland
不得不承认我对 BBC 有自己的偏爱。他们已经有近百年的历史了，但他
们相对较早地拥抱了科技和互联网。我见过很多来自 BBC 的令人惊叹的产品，
现在这些产品遍布欧洲。
早在 2003 年 iPhone 诞生之前的四年，BBC 的一位年轻产品经理 Alex
Pressland 刚刚完成了一项产品的研发工作，使得英国广播公司成为世界上第
一批集合内容的媒体公司之一。BBC 的大多数人不知道为什么这些如此重要，
但 Alex 明白这种技术可以被用来以新的和出人意料的方式来增加 BBC 能触及
到的领域，而这是一个媒体机构的主要使命。
因为她了解基于 IP 的整合内容技术的潜力，Alex 开始寻找新的有用的方
法来使用这种技术。 她首先注意到的是在英国的 BBC 传统广播媒体（家庭和汽
车中的电视和收音机）没有接触到的人。
她早期发现的一个机会是在城市中心的场地，那里有大型电子广告牌屏幕，
而那些一直在努力提供高度相关的搜索结果的工程师们也非常担心，用户
会因为广告遮挡了搜索结果而感到困惑和沮丧。
Jane 和这些人坐在一起，深入了解了他们的担忧。有些人对广告感到很
不自在。其他人则担心功能冲突。
Jane 了解了她受到的约束和担忧，她相信她能够提出以解决方案解决这
些问题，并使无数小企业能够获得更有效的广告解决方案。Jane 还说服了
Google 最早和最受尊敬的工程师之一 Georges Harik，让他认可了这个想法
的潜力，而他带来了其他工程师的认可。
他 们最终的产品解决方案是将 AdWords 生成的广告放在搜索结果的旁
边，这样他们就不会和销售员售出的顶部显示的广告混淆。
此外，他们不是仅仅根据所支付的价格来确定展示位置，而是使用一种公
式，将每次展示支付的价格与广告的效果（点击率）相乘，以确定展示位置，
从而获得效果最好的广告（与用户高度相关的）顶部显示，而最差的广告将不
太可能被显示，即使它们出价更高。
对于销售团队来说，这个解决方案与他们的业务显然是有所区分的，同时
也保证了无论是有偿还是有偿的搜索结果，都是高质量的。
Jane 实际上写了 AdWords 的第一版规范，并与工程师合作完成了构建
所以当微软发布了 “Mac 史上功能最全的的文本处理器” 时，在 Mac 上
启动 Word 需要整整两分钟。当时的 Mac 社区纷纷在其新闻版块中说，微软
正在 “杀死 Mac”。
各种抱怨邮件接踵而至，一些邮件甚至直接发给了比尔 · 盖茨，期望让他
去推动团队：“这个问题影响到微软的股价，快去修复它！”
而 Martina Lauchengco，一个刚刚从 Stanford 毕业然后加入工作的产
品经理，他的职责就是来改变这样的现状。
尽管微软的团队很快的意识到构建一个通用代码库是一个非常有价值的目
标，但如果产品的最终结果无法令人满意，那么一切都是空谈。另一方面，用
户在选择平台的过程中，在意的是平台之间的差异。
从用户的视角来看，他们宁愿多等一会，来获得一个专为自己平台开发的
解决方案，而不是获得一个全平台同步的统一的产品。
团队最终决定专注于性能表现，并且充分的发挥 Mac 平台的优势。
他们开始关注诸如 Mac 用户在何时用什么方式载入字体，因为相较于
Windows 用户，Mac 用户在这类功能上使用频次更高，他们也保证了所有
Mac 键盘上的快捷键仍旧可用。
他们关注的事情还包括字数统计，这类功能每天要被出版从业人员使用
10 次，保证该功能能快速响应。出版从业人员将这一功能作为衡量一款产品
性能的标准，而微软团队甚至让这一功能的 Mac 版比 Windows 版本快了一些。
几个月后 6.1 版本发布时，他们为每一位注册用户寄去了一封道歉信，内
含 Martina 的签名以及一张折扣券。
这一发布成功的修复了可感知的所有问题，更重要的是，它真正让 Mac
版本的得到了显著地优化，成为了一款让 Mac 团队引以为傲的产品，他们认
为这一款产品应该立刻投放市场。
这个例子说明了为消费者创造合适的产品是多么困难，需要常常面对巨大
的压力，但这就是一位强大的产品经理应该去做到的。
后来几年，微软不仅又一次分化了他们代码库，他们还完全将他们的团队
分化到了不同的场地和业务单位中，并且完全接受了关于 Mac 的一切事情。
战略上完成了一次 180 度大转弯。
这件事的重要性不论是对于微软还是苹果来说都很难估计。哪怕到了 20
多年后的今天，许多公司和消费者都认为 Word 以及其他 Office 组件本来就
可以在他们的 Mac 上很好的运行。自此以后，这次发布成为了苹果和微软之
间数十亿美元的双赢。全世界有超过 10 亿的 Mac 和 PC 在运行 Office。
Martina 在产品管理和产品营销两个方面都获得了一段极其成功的职业生
涯。离开微软后她到 Netscape 负责 Netscape 浏览器的市场营销，之后是
LoudCloud，近几十年来她在硅谷产品集团成为了我的合伙人，她也在伯克利
教授市场营销。
通常很少人可以在产品和营销两个方面做到如此出色，在她身上这样的结
合实在是神奇。
NETFLIX – Kate Arnold
Netflix 是我一直是最喜欢的产品和公司。
但是回到 1999，那时 Netflix 还是一个坐落于 Los Gatos，只有不到 20
人的年轻公司，在破产的边缘。他们拥有许多经验丰富的的合伙人，比如现在
传奇的 Reed Hastings，但是他们在 300000 客户的阶段遇到了瓶颈。
他们提供了与 Blockbuster 基本相同的付费租赁体验，只不过是其线上的
版本。总有一些地方的人们，他们的住所附近没有音像店，但是使用邮寄服务
又没有必要，因为你完全可以去当地的 Blockbuster 门店。人们使用租赁服务
后会很快的忘记这项服务并且不想要做出改变。Netflix 知道他们的服务还没
有好到足以使人们去做出改变。
更糟糕的是，DVD 的销售开始滞后，而好莱坞的反弹进一步搅浑了局势。
然后是物流的挑战，维护 DVD 质量的困难，以及如何才能在保证覆盖成本并
有所盈利的情况下完成以上的所有工作。
Kate Arnold 是这个小团队的产品经理，他们知道自己必须要做出一些独
特事情。
他们众多测试中有一项是尝试提供订阅服务。让人们注册一个月，并提供
不限量的影片。这种方式是否 “足够好” 到让消费者改变他们的媒体消费行为？
好消息是，它的确足够好。事实上，人们确实改变了他们的消费行为。每
月所需的费用比起所有他们能消费的视频来说很合理。
坏消息是 Netflix 为他们自己制造了实实在在的困扰，人们总是希望租赁
最新的电影，而这对于 Netflix 的库存成本来说太昂贵了，他们需要存储许多
最新电影的拷贝，这会使他们的资金迅速的被消耗掉。
所以问题变成了如何让 Netflix 的客户能够享受他们喜欢的电影，而
Netflix 自身不会破产？
他们需要让他们客户同时选择昂贵和便宜的影片。需求是创新之母，为此
他们创造了队列，评分系统和推荐引擎等功能。这些技术保证了新的商业模式
的可行性。
所以团队立刻开工了。三个月的时间里，他们注册了网站，为 Netflix 的
订阅服务引进了排队，评分系统和推荐引擎。他们还重写了订单系统来处理按
接下来的例子是我最喜欢的一个。
我相信你们都听说过 Google 的 AdWords。 你知道，这个产品是整个谷
歌帝国的能量来源。 具体来说，AdWords 目前已有 16 年历史，仅去年一年就
创造了超过 500 亿美元的收入。
然而，我所猜测的大多数人并不知道，这个定义行业的产品究竟是如何产
生的。特别是这个产品曾几乎流产。
在 2000 年，关于 AdWords 项目最难的部分就是内部达成共识，让他们
可以在这个项目上开始工作。
项目的核心思想得到了 Larry Page 的支持，但是这个想法立即遭到了广
告销售团队和工程团队的强烈抵制。
Jane Manning 是一位年轻的工程经理，被要求担任这项工作的产品经理，
以试图摆脱这个困境。
Omid Kordistani 旗下的新销售团队开始向大品牌销售关键字，并将搜索
结果置于搜索结果的顶端，作为广告突出显示，但显示效果仍然很突兀，特别
是这种风格在其他公司的搜索结果的展示中已经被使用了，包括 Omid 曾任职
的 Netscape。销售人员非常紧张，担心这种自助式广告平台的想法会降低销
售团队的销售价值。
月的订阅服务。
由于有如此之多的相互联系的改动部分，日常的争吵几乎涉及了公司的每
一个人。
与联合创始人制定战略，与用户验证概念，评估分析，推动团队的功能开发，
以及在新的商业模式下，在收购营销和履行仓库方面与财务部门合作，可以想
象 Kate 每天面临的工作量之大。
然而，这个团队上线并运营起了这个新的服务，并利用这个服务来推动和
发展他们的业务长达 7 年，直到他们因为转向流媒体模式而中断。
Kate 是第一个相信这个神奇的团队的人，包括他们杰出的工程师，他们
创始人的远见和勇气。但我坚信如果没有 Kate 驱动这一个基于技术的解决方
案来支撑他们的业务，这样的机遇可能永远不会在 Netflix 身上发生。这同时
也是一个很好的例子来说明，产品经理需要与整个公司通力合作，提供不仅是
产品解决方案，还有业务解决方案。
还有一个有趣的小故事是，早期 Netflix 资金困难时曾希望 Blockbuster
以 5 千万美元收购他们，但是 Blockbuster 拒绝了他们。现在 Blockbuster 早
已是一潭死水，而 Netflix 现在价值超过 400 亿美元。
GOOGLE ADWORDS – Jane Manning
此外，对于这些全新的功能，产品团队有另一个宏大的目标。他们的代码
库是有分离的，运行起来非常缓慢，并且使得微软在不同平台（Windows，
DOS，Mac）发布 Word 时成本非常的高。他们为代码集成做出的努力应该
是为了节省开发时间的，并且他们试图说服自己，理应为不同平台的 Word 提
供相同的功能。
这也意味着发版时巨大的压力，他们不得不试图提升单一代码库的效能。
彼时，Mac 版 Word 还是一个相对较小的市场。它只有 6 千万美元的市
场规模，而当时 Windows 市场规模已经超过了 10 亿美元。
如果你对当时的情况还有印象，那时的 Windows 设备处于主导地位，而
苹果的未来却还充满了不确定。
然而，Mac 社区却拥有一群极具话语权和热情的平台粉丝，而这些平台
的粉丝对于微软平台一点也不感兴趣。
当时 PowerMacs 才刚刚面世，它有用快得多的芯片和存储空间。大多数
团队都在这台新的电脑上使用 Word 6.0 Beta 版，因为它在常规型号的 Mac
上运行的太慢了。
当然，大多数的 Mac 使用者仍在使用常规型号的 Mac，那时的硬件升级
速度相比现在要慢得多。
3. 产品经理能够做好他（她）的工作。
所以我的本意在这里为你展示一些这三种工作方式的典型例子。
通常我会展示一些重要的职责，一些必要的个性特点和技能，但是这次，
我们希望采取一张不同的方法。我希望通过真实的人物来阐述我的观点。
任何在产品领域工作过的人都知道，创造一个产品从来都是极其不易的，
但是我选择的这些特定的例子说明了一个强大的产品经理所需经历的困难和所
能作出的贡献。
这些产品都是标杆性的，阅读本篇文章的人应该都十分了解这些产品，但
是只有很少的人了解这些产品背后的产品经理。更少的人了解这些成功的产品
背后的故事。
这些故事之前从未被如此广泛的分享过，但我认为他们值得被讲述。这些
故事会向你展示产品经理是如何出色的完成他们的工作的。
MAC 版 WORD —— Martina Lauchengco
1993 年，Word 6.0 是当时最重大的发布，是微软当时生产的产品中，最
智能的。
使我对于这一角色的本质有了更好的理解。
最后，我认为这一角色现在变得更加必不可少，我认为这个角色对于成功
有着不可置疑的重要性，经常直接决定了事情是成功还是失败。
我对于这一角色的认知没有改变的是，我坚信在每一个伟大的产品背后，
都有这样一个幕后角色，不知疲倦的工作，这个角色通常被称为 “产品经理”，
但他们也可以是一家初创企业的联合创始人或 CEO，或是团队中其他的某个发
现需求的角色。这个角色的名字不重要，重要的是他们的工作。
基本上，产品经理的工作主要在于以下三点，但我主张只有其中的一种可
以为团队带来成功：
1. 他们会问题和决策上报给 CEO 。在这种模式中，产品经理实际上只是
一个待办事项管理员。许多 CEO 都告诉我他们处在这样的模式之中。如果你
认为产品经理的工作就是产品负责人认证的内容描述的那样，那么你几乎肯定
会陷入这样的情况中。
2. 他们会将所有的利益相关者召集到一间会议室中然后任由他们争吵，这
种由全体设计的产品从来只会打造出一些平庸的产品。这种情况在大型公司中
非常普遍，在这种情况下，产品经理实际上只是一个项目经理和产品路线图的
管理者。
Marty Cagan
硅谷产品大师
《启示录（Inspired）》作者
文章节选自 svpg.com
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