信息系统项目管理师考试必备-强化记忆手册.pdf

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强化记忆手册( PMBOK2008版) 129个工具与技术3/4 名称 定义 适用场景 适用过程 质量审讠 独立的结构化申查,由审计师进行 找出最佳实践 实施质量保证 过程改进 识別所需要改进的过程,包括根本原因分析 改进过程 实施质量保证 因果图 石川图、鱼骨图 用于识别根本原因 l实施质量控制 直方图 显示特定情况的发牛次数 实施质量控制 帕累托图 特殊的直方图,按每个情况发生次数拌序,28)理 指号有重点的采取纠正措施陕施质量控制 趋势图 没有界限的控制图,反映变化的历史和模式 进行趋势分析 实施质量控制 散点图 显示两个变量(因变量、自变量)的关系 看是否有关联,接近对角线表示关系密切 实施质量控制 组织机构图(OBs) 按组织部门排列下面列出工作包 制定人力资源计划 责仟分配矩阵图(RAM)显示工作包(活动)和成员(资源)之间的关系 可以分昃适合人很多的时候制定人力资源计划 人际交往 正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动,有助于认识人才 挖角 制定人力资源计划 阻织理论 个人、团队、组织的行为方式 制定人力资源计划 「预分派 事宄选定的,二种情况:竞标过程承诸、取决于特定技能、项目章程承诸 纠建项目团队 谈判 就某个事情双方达成共识的过稈 组建项目团队 从外部招聘人员 组建项日团队 虚拟团队 为共同目标而努力可几乎大家不见面 灵活组建团队 组建项日团阝 人际关系技能 软技能:同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决簧力 建设顼目团队、管理项目团队、管唑干系人 培训 「能够提高团队成员能力的活动 成员缺乏某个技能时 建设项目团队 团队建设活动 有专门和非专门之分,非正式沟通非常重要,需要持续进行 健设项目团队 基础规贝 对成员可接受行为进行明确规定 建设项目团队 集中办公 最活跃的成员集中在同一个物理地点 增加沟通和集体感 建设项目团队 认可与奖励 对优秀成员的行为给」认可和奖励,要根据对方需求进行奖励 建设项日团队 观察与交谈 了解团队的工作表现和态度动态 管理项目团队 项目绩效评估 对成员表现进行评估 ]给成员建设性反馈、发现问题、确定目标 管理项目团队 突管珥 解决项目冲突,解决间题、强制、撤退、缓和、妥协 项日环境屮 管理项日闭队 问题日志 书面的记汞下来项日出现的问题 管理项目团队 干系人分析 系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望 顶目随时进行 识别干系人 沟逦需求分析 确定项目干系人的信息需求 规划沟通 勾通技术 要不要使用自动化具,网终系统、视频会议等等 规划沟通 沟通模型 显示发送者和接受者 规划沟通 勾通方法 推式(发emai1、拉式(在线渫堂、网站)、交互式(开会) 规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效 信息发布工具 电子的、纸的、项目管理电子工具(门户网站) 发布信息 l管理技能 「指导与控制一群人协调他们行动实现目标 管理|系人 预测方法 根椐现在业绩佔计未来业绩:时间序列法、因果分析、判断、其它方法 报告绩效 授告系统 项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具(软件包) 报告绩效 规划会议和分析 项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会 规划风险管理 文档审查 付项目文档(合同、计划、项目裆案等)进行评估审 别风险 强化记忆手册( PMBOK2008版) 129个工具与技术4/4 名称 定义 适用场景 适用过程 信息收集技术 陕脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析 识别风险 核对表分析 根据编制的风险识别清单来进行风险识别,优点快,缺点不够全面 识别风险 假设分析 检验之前的假设是杳还成立,如果不成立就是风险 识别风险 图解技术 因果图、流稈图、影响图 识別风险 SWOT分析 丛內部优势、劣势;外部机会和威胁不同角度进行分析 识别风险 概率与影响评估 分析风险发生可能性和后果 l实施定性风险分析 概率影响矩阵 团用来对比把某个风险放入,深灰色代表严重;中度灰色代表较轻 实施定性风险分析 风险数据质量评估 对风险识别分析所依据的数据进行评估开是否可信 实施定性风险分析 风险分类 根据WS、根据阶段、根据干系人、根据RBS(类别)对风险分类 实施定性风险分析 风险紧迫性评佔 评估哪些风险现在需要应对,哪些需要过一段时间应对 实施定性风险分析 数据收集与表现 包括访淡、概率分布(贝塔分布、三角分布) 实施定量风险分析 敏感性分利 确定哪些风险对项目具有最大影响,用龙卷风图来表现 实施定量风险分析 预期货币价值(EMN)把各种可能的后果和概率相乘,常和决策树一起使用 实施定量风险分析 消极风险和威胁应又 回避、转移、减轻、接受 负面风险 规划风险应对 积极风险和机会应对开拓、提高、分享、接受 规划风险应对 应急应对策略 制定应急计划,当风险发生时再执行 规划风险应对 风险再评什 对现有评佔、识别新风险、删除过去的风险,闭队成员作的 监控风险 风险审计 评估风险管理过程的有效性,通常外部人来做 监控风险 技术绩效衡量 对技术成果和项目计划进行比较 监控风险 状态审查会 定义开会,顺便看风险状况 监控风险 白制外购分析 确定某个工作是团队自己完成还是外部采购 规划采购 合同类型 固定价(可以加激励、加经济调整)、成本补偿类(有加成、有激励、有奖励 虚的)、时间材料合同 规划采购 投标人会议 买方向所有潜在卖方召开,要公平,让每个卖方对项日有清楚认识 施采购 建议书评价技术 就是评标的方法 实施采购 独立估算 买方或找第三方编写,用作标杆来和投标人的报价进行对比 实施采购 在报纸或网站宜传招标活动 实施采购 因特网搜索 上网找产品、供应商 不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目 实施采购 采购谈判 作为买方和卖方谈判 施采购 合同变更控制系统文书工作、跟琮系统、争议解决程序、审批层次 管理采购 采购绩效审查 根据合同对卖方审查业绩 管理采购 检查和审计 买方开展的,卖方需要支持 l管理采购 绩效报告 用来向高层汇报说明卖方合同执行情况 管理采购 支付系统 说明如何给卖方付款,需要先确定卖方工作完成了 管理采购 东赔管理 就是针对争议性的变更如何进行管理,先按合同谈判,然后考虑仲裁,最后上法 管理采购 记录管理系统 属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档 管理采购、结束采购 采购审计 对项目采购过程进行审查,找出经验和教训 结束采购 协词解决 和索赂管理很按近,解决所有争议 结束采

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