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信息系统项目管理师第四版第8章项目整合管理.docx
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信息系统项目管理师第四版
第 8 章项目整合管理
自 1987 年以来,PMBOK 一直是基于过程的项目管理标准的重要代表,项
目管理从业者一直坚持基于过程的项目管理方法。随着信息技术和项目管理
的快速发展,单独的基于过程的项目管理思想已经无法反映业务及项目管理
的需要。从 2021 年开始,第 7 版 PMBOK 采用了基于原则的标准,其中包含了
12 个项目管理基本原则,这些基本原则为有效的项目管理提供支持,并更多
地关注项目的预期成果。然而,很多项目管理从业人员认为过去基于过程的
方法依然非常有用,在指导项目管理能力、调整方法论并评估项目管理能力
方面起到非常重要的作用,因此,基于过程的方法是项目管理的基石。人们
今天在关注项目管理原则,关注实现项目最终的价值交付的同时,依然离不
开过程的方法,依然需要考虑 10 大项目管理知识领域的支撑。本书第 8~17
章从项目整合管理开始,详细介绍了 10 大项目管理知识领域。
项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各
个过程和项目管理活动。在项目管理中,整合管理兼具统一、合并、沟通和
建立联系的性质,项目整合管理贯穿项目始终。项目整合管理的目标包括:①
资源分配;②平衡竞争性需求;③研究各种备选方法;④裁剪过程以实现项目
目标;⑤管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。项目与项目管理本质
上具有整合性质,例如,为应急计划制定成本估算时,就需要整合项目成本
管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。
项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如,在项目早期,
规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划;随着项目的进展,规划
过程组还将根据变更情况,更新项目管理计划。
8.1 管理基础
8.1.1 执行整合
项目整合管理由项目经理负责,项目经理负责整合所有其他知识领域的
成果,并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移,项目
经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理的一项关键技能。执行
项目整合时项目经理承担双重角色:
●组织层面上,项目经理扮演重要角色,与项目发起人携手合作,了解战略
目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项
目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。
●在项目层面上,项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工
作。为此,项目经理需要整合过程、知识和人员。
1.过程层面执行整合
项目管理过程中有些过程可能只发生一次(例如项目章程的初始创建),但
很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现
的过程,比如需求变更,它会影响范围、进度或预算,并需要提出变更请求。
控制范围过程和实施整体变更控制过程包括变更请求。在整个项目期间实施
整体变更控制过程是为了整合变更请求。
项目经理如果无法整合相互作用的项目过程,那么实现项目目标的机会
将会很小。
2.认知层面执行整合
管理项目有多种方法,项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的
方式紧密相关,方法的选择通常取决于项目的具体特点,包括规模、项目或
组织的复杂性,以及组织文化。项目经理应尽量熟练掌握所有项目管理知识
领域,帮助项目经理将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到
项目管理中,并帮助项目经理整合这些知识领域所涵盖的过程,实现预期的
项目结果。
3.背景层面执行整合
随着新技术的不断涌现,社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观
等的出现,组织和项目所处的环境发生了很大变化。在执行并管理整合时,
项目经理需要意识到项目背景和这些新因素,决定如何在项目中最好地利用
这些新环境因素,以获得项目成功。例如,项目经理在指导项目团队进行沟
通规划和知识管理时需要考虑新背景产生的影响,需要面临涉及多个组织的、
大规模、跨职能项目实施中的知识和人员。
8.1.2 整合的复杂性
项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不
确定性。
在项目整合之前,项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素,检查
项目的特征或属性。作为项目的一种特征或属性,复杂性的含义:①包含多个
部分;②不同部分之间存在一系列关联;③不同部分之间的动态交互作用;④
这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加(例如突发性行为)。
项目经理可以通过检查项目的这些复杂性特征,帮助其在规划、管理和
控制项目时识别关键领域,确保完成整合。
8.1.3 管理新实践
项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理
过程相关的新趋势和新兴实践包括:
●使用信息化工具:信息化工具用来收集、分析和使用信息,支持实现
项目目标和项目效益。项目经理需要整合大量的数据和信息,因此有必要使
用项目管理信息系统等相关的信息化工具。
●使用可视化管理工具:可视化管理工具可以通过可视化分析表等直观
形式获取和监督关键的项目要素。帮助整个团队直观地看到项目的实时状态,
促进知识转移,并提高团队成员和其他干系人识别和解决问题的能力。
●项目知识管理:项目人员的流动性和不稳定性越来越高,项目知识管
理可以将项目生命周期中积累的知识传达给目标受众,防止知识流失。
●项目经理在项目以外的职责:项目处在内外部环境中,项目经理需要
参与管理层和 PMO 负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理,
以便更好地实现项目目标以及交付项目价值。项目经理也需要更全面地识别
干系人,并引导他们参与项目,包括管理项目经理与各职能部门、运营部门
和高级管理人员之间的接口。
●混合型方法:经实践检验的新方法会不断地融入项目管理中,例如采
用敏捷或其他迭代的适应型方法,为开展需求管理而采用商业分析技术,为
分析项目复杂性而采用相关分析工具,以及为应用项目成果而采用组织变革
管理方法等。
8.1.4 项目管理计划和项目文件
项目管理过程中,会使用并产生两大类文件:一是项目管理计划;二是
项目文件。二者一般包含的内容,如表 8-1 所示。
表 8-1 项目管理计划和项目文件
8.2 项目整合管理过程
8.2.1 过程概述
项目整合管理过程包括:①制定项目章程:编写一份正式批准项目并授
权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。②制订项目管理计划:定义、
准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计
划。③指导与管理项目工作:为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中
所确定的工作,并实施已批准变更。④管理项目知识:使用现有知识并生成
新知识,以实现项目目标,帮助组织学习。⑤监控项目工作:跟踪、审查和
报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标。⑥实施整体变更
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