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一、技术总监和CTO的区别 浅谈CTO的作用----软件公司如何开源节流 二、走出软件作坊:三五个人十来条枪 如何成为开发正规军 三、项目经理的工具箱 四、人,是人,真的是人 五、实施经理的工具箱 等多方面的介绍解读项目经理、产品经理的工作。
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一、技术总监和CTO的区别 浅谈CTO的作用----软件公司如何开源节流
我一直在思考软件公司如何开源节流。
当然,老板也在思考开源节流。
当然,老板思考的开源节流在公司运营层面上,而我作为CTO,我考虑的则是在产品运营角度上来思考这个问题。否
则,一个软件公司,它的生存与发展就是靠软件产品,此之外没有别的收入来源,那么作为负责产品的人再觉得没有责
任思考这个关乎公司盈利与发展的问题,那么要把这个问题甩给天天忙销售忙资金忙公司管理的老板么?那要你这个CTO
干吗?难道就是为了让你当个工头管住一帮人么?
有的公司光有技术总监,没有CTO。技术了得,但和公司战略发展不贴身,光有技术发挥不了,公司的业务发展也沾
不上他的技术的光。原因就是技术总监在思考产品,却没有思考产品和公司战略发展的结合。而且,一个产品要想成
功,销售能支撑和发展一个公司,是很难的。不是你做出一个产品就能成功。而且产品也不是一个独立的东西,它的成
功要关联许多人。
首先,你不理解老板的发展战略(首先老板得喜欢你。喜欢一个人,有性格脾气对路的原因,也有你的气质和管理能
力和眼光和勇气和决心和威信原因,也有你忠于老板的原因。一个老板觉得不放心不喜欢的人,光有能力是不行的,是
迟早被老板Kill的人,当然老板也不会让你知道他在想什么。你连老板在想什么都不知晓,如何做和老板想法贴切的产
品呢?这也是很多技术总监和CTO连头都没开就身先死的原因,更别说运营一个成功的产品。这个话题虽然让很多崇尚职
业管理的人不屑一顾,但现实就是如此。要么你怀着才等中国变成职业民主国度,要么你现在就动手做。成功的人都是
在不可能完成的情况下完成的。如果都是万事俱备,那老板要你和要别人有什么两样呢?),连制造一个产品的机会都没
有,更别说给你人力资源和研究的时间资源和技术培训资源。
你即使理解了,你还得想出与之匹配的产品。这是更难的第二步。
但不要以为一个好的想法就能成功。你需要组织你的人力资源来执行落地实现。一个公司所处的困境都是各有各的
不同。没有春风得意让你随理想调度资源的公司。老板给你的资源,永远小于你干事需要的资源。这就是现实。首先就
是人力资源,就这么多人,这些人的素质。所以,你的设想,不仅要和公司战略匹配,而且还要和公司现状匹配,找好
平衡点很不容易。
这么多不容易还不算。你两个都考虑到了,就是没考虑到客户行业的现状、挑战、机遇、困境和客户行业未来3-5年
的变化,那么你的产品可能符合老板的想法,但就是卖不出去(老板有理想有梦想,但未必老板的理想和梦想能和客户
的发展同步),老板问罪的可是你。
人归你管了,人也就这样了,短期内提高和扭转是不可能的。于是,必须开始。但是每个人的想法是否能统一一致
朝着你的目标走,每个人的配合起来的素质是否能达到你的要求,快进了也不行,推出早了是先烈,而且很有可能都推
不出来,因为自己内部乱了阵脚了。慢了也不行,人家都在热卖了,你想炒个热点突出你,不容易。
人也是有疲劳期的,人也有发脾气的时候,人的精神惰性也很大,人的性格也不同。你如何给这支队伍进行持续的
浇花施肥修剪枝丫防虫防害,有时还要晒晒太阳见见风,有时还要搬到阴凉地儿,都需要不时看看这支队伍是否有坏迹
象。
产品是费了劲做了出来,公司的其他部门不知道怎么推广怎么销售怎么实施怎么咨询怎么支持。梦想着靠流程来推
行,自言自语说反正开发产品是我研发的事情,能不能推广就是你市场部的事情了,这样说纯粹是欺骗自己。这样,很
容易产品连研发部都出不去,憋死在内部了。你一点成就感没有,当然,你的物质奖励也是没有的,还很有可能你该职
业经理人跑路了。所以,必须有CTO,凌驾于技术总监之上,统管企业咨询实施支持,而协调市场与销售。
传递是会失真的,尤其是一个需要费好大劲才能说明白的管理理念。于是你理解100%,研发人员理解70%,落实到产
品上,落实了50%,传递到市场,成了30%,到了实施,成了20%,到了客户那里,客户只吸收10%。所以,一个灌注了好
的管理理念的管理软件,客户只能接收10%的好处。所以,管理软件客户认为差不多就是个600块钱,高级点的电子表格
而已。尤其随着客户人员的流失和更替,随着软件公司人员的流失和更替,最后啥都剩不下,软件能展示给客户的好
处,真是一点好处都说不出来了。
二、走出软件作坊:三五个人十来条枪 如何成为开发正规军
我的一个朋友也看到了我的博文,他是做某个行业企业管理软件的。他说:你这个方法,在我从事的行业不适用。
我对他从事的那个信息化的行业还是有一定了解的。
他们的实施模式是:
1、一个实施项目,大约50万的签单额,做完验收后给最后的20%-30%的尾款。
2、他们是一家小公司,为了多做项目多赚钱(企业都希望利润保持的很高,如果毛利低,做软件就不合适了,
受的苦和压力和不规律性比其他行业多的多),所以一个项目只派一个人去,而这个人需要培训、辅助导入旧系统数
据、清洗合并数据、规范化数据、报表制作、需求协调、推动切换上线、现场运行监控、个性化定制修改代码。
3、如果不能推动客户上线,就无法验收结项。不结项,就无法去追尾款。
4一个项目这个人,身兼项目经理、开发员、需求调研、软件设计、功能测试、实施培训、定制化开发,还有时
候写培训文档。因为公司里都是这样的人,根本没有分工出专门的文档人员,所以产品根本没有培训手册和帮助手册。
除非客户必须要,这个项目的这个人才写一份草稿应付。而公司又没有人来做文档管理工作,所以各个项目各个人写,
也没有人合并,也没有人来统一收集。每个文档都在项目每个人的移动硬盘里。
5、由于项目就老哥一个人全活儿,所以自己答应了客户修改什么需求就自己修改,根本没有啥需求调研方法和
版本管理方法,就看这个老哥和客户之间的博弈了。每个项目一套源代码,而且都在各个项目的各个人手里。返回公司
后,往公司的服务器上一扔做个备份。以后谁的项目出了问题或需求,就谁负责继续修改。但是,很有可能这个人已经
在做其他项目了,还需要修改前几个项目的需求或BUG,还需要接听前几个项目的支持电话。如果这个老哥是在顶不住压
力和焦虑而跑路了,只能把这些所有的活交给现存活的人的手里,啥也没有。无法交接也得交接,反正人要跳槽。
6、由于每个人都是这样一人挡一摊或数摊项目,而且项目周期长,每个项目都需要2-3个月的时间。老板也想
把公司做大,但是每个项目能去实施的人,要求都非常的高,新人来了一年也上不了前线干不了活。所以,对招新人也
是不愿意招,干花钱没见起作用,小公司培养不起人。而对项目游刃有余的人,都是跑单帮跑惯了,带着个新人,还干
不了活,还浪费出差费用,真是气死人了,还不如自己亲自动手三下五除二搞定爽。
于是,公司五六年了也就那么大规模,老板员工都干的很辛苦,当然老板得到的钱要多一些,赚个500多万没啥问
题,自己后半辈子算是有靠了。所以,老板也得过且过,反正现在赚钱速度已经比较满足了,这样也熟练习惯了,经验
路径依赖,就这样顺坡下驴做吧。
我的朋友是个理想和现实总是不断冲突的人。一方面,他确实想把项目做的很是顺畅,另一方面,他却觉得一切都
像是被各种因素牵扯,根本无法转变模式,于是只能认命继续现在。
我说,你这种情况其实在中国很普遍。中国大部分软件公司都是从事行业信息化,因为这块技术难度最低,而且只
要有人脉关系就可以做销售开干。而很多软件公司的成立,就是由于老板有一个关系,接到了某个项目,于是拉住了某
个客户,小活不断,于是成立了公司。这是很多老板成立公司的原因。既然这类公司成立就没有目标,其目的就是认识
几个人多拉一些项目多赚一些钱,所以如何复制模式,他们其实关注性也不大。原因很明白,就是自己不认识的客户,
要想打入这个单子,很难,每个客户庙前都有N多关系户。对于自己有关系的客户,也就那么多个,有多大关系就能做多
大的摊子,那就尽量从现有客户中持续做项目。维护好客户关系是最重要的。这类模式非常常见,并不是你这个行业特
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温室小花.技术.博客 –纯粹的 unix 技术博客 http://www.evanjiang.net QQ:3819468
红颜弹指老,刹那芳华,与其天涯思君,恋恋不舍,心绕不断,莫若相忘于江湖!
多年 Unix/Linux 经验,丰富 MiddleWare /DataBase 经验,现居广州.
技术博客: http://www.evanjiang.net QQ: 438549233
Skype/MSN:zymh_zy@hotmail.com Mail: zymh_zy@163.com
走出软件作坊.txt
殊。
老板的生活已经趋向于小康稳定,而你呢?你还在挣工资。你也在一线客户那里天天呆着,要么你把老板的客户抢
过来你做,要么为了你自己工作能轻快些,你必须自己给自己找方法。
我的朋友说,抢过来不可能。自己虽然天天在第一线和客户天天在一起,关系也处的不错。但现在人先认的是钱,
后认的是感情。而老板给他们这帮人都持续吃喝玩乐送东西分回扣,自己只是一个干苦力的。自己只能找方法。但你说
的方法是针对一个公司的变革,不是针对我个人而言的,所以不适用。我想有一个方法能帮助我自己的方法,你帮我想
想。
我想了想我过去写过的文章,确实是,自己一直从事职业经理人操盘产品研发管理,也统管咨询、实施、培训、支
持,但都是在公司管理的层面上看问题分析问题解决问题,而没有从一个个体上去思考。而中国,大量像我这样的朋
友,他们需要帮助,而我写的却是公司层面的,无法帮助他们,所以他们老说我的文章空洞、理想。
我说,咱们俩一起分析解决。也是给大量像我朋友这样辛苦的人带个福音。
咱们首先先说一下你想达到什么效果。
我朋友说:我现在在这里待的很烦,出差时间太长了,我就想早点回家。
那你什么地方费时间了,需要2-3个月在客户现场?
我朋友说: 嗯,我看完你的那篇文章,我也做了一下反思和总结。我感觉有三个方面特别费时间:客户需求,数据
准备,报表制作。
一去客户那里,你是见不到客户老板的,也是看不到用户的,你主要面对的是客户信息科的人。他们一开始要求你
先做演示,看看是否符合他们本企业使用。在这个演示过程中,就不断提出需求让你修改。而且,你不修改完,他们没
法接受你以下的演示,说想象不出后来的样子,对着你画的界面图想象以后的功能变化,有点纸上谈兵的感觉。而且,
往往演示的时候必须信息科科长在,否则底下的科员都做不了主,演示了也是白演示。而信息科科长却老不在。而他们
上班时间也极为规律,该下班时立马下班,根本不加班。所以边演示变修改再边演示。好容易修改完了,也演示完了,
时间一俩个星期就过去了。
信息科算是通过了,就需要录入基础数据了。问题又来了。现在大部门企业都已经上过一套软件了,可能是
Foxpro的,也可能是PB的。人家要求你把数据倒进新系统中,但是一看过去的数据,都乱七八糟的,过去上线都是没经
验,后来也用的乱了,积腋成疾了。现在要导入,真是要把垃圾输入,得出来的也是垃圾。你苦口婆心的说服让他们重
新录入,但是他们一看都好几千条,不想录入,让你能导多少导多少,然后在基础上再维护。这一松口不要紧,你不仅
忙活了一个多星期写各种SQL导数据,而且往往旧系统也没有文档,数据结构需要你自己理解,理解有误也是你的事。好
容易导完了,再维护,发现数据是通过SQL导入的,在界面上却不能维护,因为很多校验都是写死在程序里的,而不是约
束在数据库。磕磕碰碰,自己边后台修改数据,边让他们信息科维护。他们信息科首先先检验导进去的数据对不对,没
有填写齐的字段填写齐。然后把没有导进去的数据录入进去。然后再打印出来,统一对一遍,看看哪些数据录入的有错
误。这样折腾,一个月,22天工作日就过去了,用户还没培训呢。
第二个月开始用户培训了,但一培训就发现了问题。用户的需求和信息科所的需求,根本不是一码事。原来一个企
业,信息科也和业务科室是两张皮,就和在软件公司一样,开发部和销售部是两张皮。于是,用户和信息科开始吵架,
各说各的道理,谁都在维护自己的利益。而且用户部门有业务在身,也不可能天天大部分时间泡在IT讨论上面,开会不
来人,或者要来人也来了个小兵充数,根本起不了决定,还提自己的意见,过几天开会,用户部门的主任来开会,又把
需求再推翻。业务部门主任是站在主任的层次上看IT管理, 而业务部门科员是站在自己轻松使用的角度上提需求,而信
息科是为了自己以后维护着想。不断的讨论不断的推翻不断的扯皮。
讨论扯皮推翻再讨论再修改。终于消停了。开始培训了。但问题来了,用户上机一操作,发现基础数据很多不是平
常现实那样的。计算机数据过去就和现实数据脱离了,现在想借新系统上线再回到计算机管理上。于是,一边培训一边
修改数据,有人报告数据错误就修改。而培训没有文档,培训也没有课程,培训也没有专业训练。培训如何层层开展,
培训如何组织,都不知道。反正就老哥一个被订在这里了,只能这么上手了。人没有来齐,也得开始。等来了再重新讲
一次。一次不会,再讲一次。有人年龄大打字不熟练,有人看不清屏幕,需要调整大字。一调整,界面发生错位了。有
人不会用鼠标双击和单击,有人不会控制打印机。过去是UCDOS系统,还没用过WINDOWS的,用不惯。从基础培训起吧。
否则怎么办呢?人家不上线用起来,人家不给验收结项啊,尾款回不来啊。
用户也培训完了,该上线了,就需要初始化库存了。先得现实盘点,然后再录入计算机,还必须一边得继续营业。
于是,真实库存和计算机库存肯定对不上去。由于品种太多,所以只能一批批盘点一批批录入。
由于操作不熟练,特殊业务不知道如何处理,只能瞎处理。处理完后发现不对,想冲抵回去。没有冲抵功能,只能
修改数据库中的数据。
由于前期修改,根本没有测试,就是老哥自己一个人改。改完了有时候烦了连自己都不想测试。于是上线用着用着
就不能运行了,需要当时就立即修改,中午晚上的连续作战紧急解决,否则第二天一早还需要开门迎客。
好容易业务录入了,但是报表不对。一检查,原来是前段时间录入的非法业务数据造成,功能没想到没拦住。怎么
办?偷偷自己修改数据,然后使报表平账。过段时间,发现报表又不平了,发现还是非法数据进入造成。怎么进来的
呢?想不明白。只好蹲点现场,直到客户都运行正常了才能走人,算是上线成功。
这个累呀,两三个月都是紧着过的。好不容易回来休息会,另一个项目就要启动了,就这么几头能干活的蒜,老板
笑着脸让你去。于是,遭遇再次上演,日子就是这么过来了,一月又一月,一年又一年。顶不住的就跑路。
我听完了我的朋友的诉苦。我说咱们一件件事情的排查。
第一件事,边演示边修改,还得信息科长在,还得他拍板。这段时间的浪费如入缩短。我过去也作过灯塔客户的实
施,我过去一去了客户那里,并没有一开始就这么做。我先是调研此次项目组的人员构成、能力、职责、上线时间、用
户计算机能力、用户部门对上一套系统的最突出的抱怨,信息科对上一套系统的最突出的抱怨,现在还有哪些系统在持
续运行,上一套系统用户部门和信息科觉得哪里好,上一套系统的功能结构和操作流程。这样,我就确定了我该如何开
展项目实施。这就是项目调研阶段。人往往很眷恋自己已经习惯的事情。而且人的想法,人的能力,各个部门的利益冲
突,人和人的私人关系和恩怨,都有助于项目的推进。亚洲人做事,需要面上的和面下的都得下功夫。纯粹都是正式的
或者都是不正规的,都无法做好一个项目。我会在项目调研后,重新建议项目组人员构成、职责、流程、项目阶段时
间、各方面负责人、本项目的最突出要解决的前5个目标问题。
人常说,上下同欲者胜,庙算者胜。你一开始必须界定好项目的边界和目标和执行标准和责任人,否则大家谁都想
管或者谁都不管,大家没有目标,或者大家各有各的目标,肯定无法项目很好的推进。
有了目标,责任人、标准、时间计划,就要按照这个目标来分解做。基础数据的校验,需要用户参与先来校验原有
系统的数据。不要认为用户现有这套系统就没有问题。如果没有问题,企业也不会用你这套来代替他现有这套。所以校
验现有基础数据很有必要。没有的数据,先让他们做准备,但你要书面把要准备的规范写好交给要参与的各个用户,而
且要做好培训工作,不能讲讲就认为他们理解了。有了的数据,需要校验。地基打好,才能上面很快盖房子。而且,信
息科和用户对老系统很熟悉,校验数据比你快的多,而且准确的多。只有经过他们的确认,你可以导数据,也可以不负
责导数据。其实,基础数据,虽然多,但只要有5-10个人,2-3天就能录入完毕。比你导更快更准确。
在用户嚷嚷需求的时候,一定要以系统目标为约束。因为每个人看法不一样,站的利益角度不一样,每个人的计算
机应用水平也不一样,所以每个人都有看法。你让百家争鸣,而且什么需求都可以提,没有目标没有边界,就让你一个
人修改,那么你结果不会好而且你会心身疲惫,你会很快就厌烦了项目。吃力不讨好,就是方法不对。需求,一定要围
绕时间阶段和目标为约束,大家要一个目标。
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还有你刚才讲到的没有培训方法、培训文档、培训素质,说明必须要有专人来做培训。这块是项目实施非常重要而
且工作量大的一块。这才是真正的项目实施。项目实施不是让你来修改需求来了。培训做不好,上线会出一堆麻烦,软
件再约束不强,报表就是平不了。而培养一个培训的人员还是容易的。如果想培养一个会协调推进来事的、会修改软件
的、懂得业务需求的、会SQL语句导数的、会培训的,这样的专业神人确实很难。而且这样的神人一定不专业。所以,要
带人,先要让他搞培训,而且让他编写针对不同用户的培训手册,有培训时间课程、培训规范、考试考核、模拟练习环
境、模拟数据。这是这个培训专员可以做到的。
软件修改,尤其项目型软件,不修改是不太可能的。我不赞成在客户处修改软件。因为不仅仅你只会以事论事的修
改,容易陷入到这家客户具体的需求中,而不会考虑其他客户的需求兼容,所以你修改的软件有很大局限性,最后形成
只能一家维护一套代码,最后客户越多越累成本越高越不赚钱,被客户多而拖累死。而且你在现场那么多事情,那么多
人打扰,你根本无心踏实下来修改软件,只想着赶快改完上线回家,你急躁,潦草,应付,软件质量就没法保证了。你
想改变这种现状,你必须把需求整理好,交给在家里专门编写代码的程序员。你在现场,你也很懂业务,你和你本公司
的程序员沟通肯定比客户沟通要顺畅的多。
这样,你在现场,你的任务就是当好一个项目经理,专门协调,控制,理顺,制定流程、规范、目标、时间,保证
执行到位。现场还有培训专员分担你的培训工作,可以帮助你校验数据,测试功能。公司里还有专门coding的程序员分
担你的开发测试工作,而且人家 写的代码更加多家客户兼容使用,而且质量稳定性比你高。
只有专业分工合作,才能转成正规军。否则,你只能把自己熬倒了,心力交瘁,最后心灰意冷,跳槽而走。
从民兵,到武工队,到土八路,到正规军。这条路有好几个阶段。不能想着一步到位。现实情况也不容许我们一步
到位。我们只能是能改进什么就改进什么,天天进步一点,我们就会大变样。
如果从心里就认为不可更改,直到心冷不想改进,那么我们永远不会进步。
为了我们自己心身愉快,我们也要进步。
记住,你是项目经理。你是这个项目的领头人。你决定这个项目的成败。
如果你连这个定位都没有,那么你什么都决定不了,你这个项目的成败只能随波逐流,那样你真的很失败了,你什
么作用都没有,要你干吗
三、项目经理的工具箱
从接到的请教来看,许多中国国内软件公司都是以项目为主,有单做单,没单就干靠,靠的时间长了老板心毛了就
裁人,来活了就招人,就这样反反复复。所以,大量的公司没有开发部(因为除了销售,开发部从开发到实施到支持都
全做),当然也没有开发部经理,只有项目经理。更不用提技术总监和CTO。即使有个技术总监的头衔,也是为了给客户
的名片,而手下也就5-6个人,项目一来,技术总监也需要编码和实施,其实就是一个项目经理。
在国内,项目经理这个词如此常见。均为实施项目经理和开发项目经理混为一身,统称项目经理。虽然,开发和实
施是软件产品的不同阶段,不同阶段关注的重点也有不同。但既然都为项目经理,那么其关注点也有共性之处。
项目经理,主要职责是:
项目范围定义
项目计划制定、分解、分配、协调、汇报
项目质量控制
项目需求变更控制
国内项目经理一般没有人事权和财务费用权。老板给分配什么人就带什么人,自己只是一个最能干的工人加工头而
已,当然更没有财务费用权,要想请客户吃顿饭,当然需要和老板打报告(自己团队想休息娱乐会,只能联机打把游
戏,想团队吃顿饭,不可能给费用的)。
不过,从现状来看,国内现在的项目经理,连项目范围和项目需求都无法控制。老板说什么就是什么,客户说什么
就是什么,用户说什么就是什么,只要自己和自己的团队能做,并且不累死或者不跑路,能做的都照单全收。当然,做
什么,什么时候做完,都不属于自己管理和控制,当然,项目计划的制定由项目经理制定,就是虚设了。唯一剩下的,
就是项目质量控制:开发有代码的质量,实施有实施的质量。
接到网友很多询问,都问我工具的使用情况(对组织结构和流程问的极少,可能觉得都自己改变不了,根本没有机
会实现,道理能不能行的通也就不用去想了,因为想了也白想)。问我现在的团队使用什么UML工具、什么压力测试工
具、什么数据库设计工具、什么版本管理工具、什么需求管理工具、什么进度管理工具、什么BUG管理工具。
在他们眼里可能觉得,一个团队,只要用上先进的工具就会成为一支装备了机关枪的军队。就跟我们的客户一个想
法,只要上了这套ERP软件,我们的管理就上了一个台阶,我们的盈利就会提升。这个想法,真是奇怪,就如同一个人拿
了一把屠龙刀,人没砍到,倒是把自己砍伤了。一把好厨子的刀,到了不会做菜的人的手里,仍然做不出好菜,就这么
浅显的道理,但大家还在幻想。
许多人想得到答案,觉得一个正规的开发团队应该使用是Rose、Together、LoadRunner、PowerDesigner、VSS、CVS
、SVN、ClearRequest等等。
但其实,我们也并没有使用这些工具。
我一直在商业软件公司工作,也深深的明白自己的责任就是帮助公司最大限度的利润最大化。而利润最大化的实现
手段就是最小的成本、最少的人、最少的时间、最简单的方法达到老板的目的,拿出合适质量和功能的产品,包装好,
卖上尽可能高的价格。只要能赚到老板想赚到的钱,达到老板的目的,只要不影响这个目标,不影响大目标,小磕磕碰
碰自然难免,有问题解决问题,没问题继续前进。哪个企业没个矛盾没个利益集团,哪个企业没个问题没个埋怨,有人
爱自然有人恨。就是这样,这样是常态,不是异常。所以,我使用工具,一般都是在各种手段我都使用的差不多的情况
下自然使用的,而非为了正规而正规,而是为了解决问题,而且是很有效的解决问题,而且是最简单的解决方法。我从
来不为面子工程付出成本。
我们最先遇到的问题当然也是软件质量的问题。软件的质量问题,引起了实施培训、实施推动上线的困难、客户使
用效果的困难、支持费用的增高、支持难度的加大。最后实施部不愿意实施、销售部不愿意销售、支持部直接把电话转
开发部。所有人对把自己工作的不顺利和不顺心归罪到开发部。当然,这样的开发部,不被老板开掉才怪。
于是我空降入主了。
我采取的第一个策略就是:专门划出一个辅助开发人员(因为他对客户需求也不了解,讲了3遍也不懂,写的代码也
考虑不周全,所以代码漏洞百出。不过这个小伙耐心还不错,就是有些懒。看来懒人一般都耐心不错。不过还是有些得
过且过,做一天和尚撞一天钟。就这么个才。),让他做技术支持兼测试。
过去是实施部有不少人,每个人都直接打开发员的电话。支持部也是。客户也是。老板呢,不懂软件也不深入操作
研究软件,却从使用者角度老提意见,看到哪里想到哪里就直接给开发员打电话让开发员修改,从最皮毛的字的字号到
最深入的商业智能问题,都提,而且让立即改掉,其他所有人包括客户提的都靠后。这样,一个开发被干扰的无法工
作,最后离职。
我划出开发部专人支持后,规定流程。所有的需求,不管是哪个部门或哪个客户,都归口到他这个人手上。即使还
有人直接打给开发员,包括老板打给开发员的,开发员必须把需求或问题再并口到这个技术支持手里,我来统一安排调
度开发。
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走出软件作坊.txt
开发人员是消停了,可以安心按我的安排的进度和优先级修改了。而支持小伙子呢,电话开始被打爆。幸好我给小
伙子的指示是,都先接上记录好,能不能解决,能不能快速解决,看自己能力,不着急,谁跟你急,你跟我说。于是,
小伙子被吃了一颗定心丸。
小伙子一开始使用的是一个EXCEL。别人提的问题都自己记录在里面。但是弄到最后,我的手里、小伙子手里、开发
人员手里、支持人员手里,都出现了不同版本的EXCEL。互相都说这个已经修改了,那个说没有修改。这个说有多少BUG
,那个说不可能。
于是,我上了第一个工具,BUG管理系统。不管是BUG还是需求还是建议还是疑问,谁想提,都提到这里来,随时记
录。不管你是出差还是在支持部坐班,都记录到这里来。凡不记录者,一律不解决。
于是,天下太平。经过技术支持和开发人员努力,一个大风浪过去。利益冲突处于一个平衡或者可能随时崩塌引来
下一次冲突。
我于是给支持小伙子分配了另一项重要工作。测试。为了不让你以后继续享受折磨,那么你必须卡好关。你自己卡
不好,那么以后的技术支持仍然很痛苦。小伙子为了自己以后能过上幸福的上班生活,于是测试做的不错。所有测试出
来的BUG也记入到BUG管理系统。 现在,开发人员工作量和工作质量有了量化,支持人员的工作量和工作质量也有了量
化,给我安排计划和考核人员和申请资源做了大量的支持工作。
所以,一个BUG管理工具,能把计划、进度、质量、需求、BUG都能管理起来,而且能追溯,能考核,能统计工作量
和工作质量。真是必备。
但是,接下来发现了一个问题。就是在修改的时候,老误会客户的需求。程序员一天在家里面开发,不了解外面的
客户和在第一线战斗的实施人员到底想表达什么。于是修改完,程序员觉得自己费了很大的劲,而实施人员和客户却非
常恼火,一点不领情还发怒。最后,搞的开发人员和实施人员冲突不断。
需求如何描述清楚,成了必须提上日程的事情。许多没有经验的项目经理尤其会在这一步犯晕。UML工具、数据库设
计工具,需求管理工具,能上的都上,最后也没解决问题,把自己和自己的团队累的半死。
我使用了PPT+WORD+脑图+EXCEL的描述方法。
因为很多需求都是这个支那个叉出来的。程序员往往想的了这头想不了那头。这就是人的思考的周密性差异。
想让人能从千万丝绦中理出头绪,于是脑图软件上场。把各个分支来龙去脉表现清楚。
到了描述某个节点的时候,PPT上手。一页PPT相当于一个界面窗口。每页PPT的图形模仿了菜单、输入框、按钮。按
钮按下,还可以跳转到其他的PPT页上,和软件操作流程非常相似。
PPT让程序员很直观的看到未来软件作出来是什么样子。关于PPT的详细描述,如字段,流程,特殊注意,特殊控
制,都用WORD说明好。
遇到有报表功能的时候,用EXCEL把报表画出来,让程序员喜闻乐见。
这样,从表及里,从概要到详细,从分支到关联,都表述OK。客户也能明白,程序员也能明白,实施人员也能明
白,老板也能明白(这点非常重要。虽然老板不懂软件,但他要干涉软件,他如果不明白,他就不知道这帮家伙到底在
干吗,是在真正干活还是在偷懒,到底工作量是大是小,软件功能是复杂还是简单。老板如果不明白,老板在给与资源
和时间上就会很谨慎,处处提防。这是许多项目经理都忽略了大事。还拿UML做秀,谁也看不懂,谁也用不了,白花费时
间画那些好看的图。这就是中国的现状,我们站哪个山头就唱哪个山头的歌,有效解决问题提高销售收入才是我们的根
本任务,我们不抱怨不幻想踏实推进解决问题)。
于是,老板的天平开始向开发部倾斜了。资源,当然就容易申请了。
画这些EXCEL+PPT+脑图+WORD,当然很费时间(我直到引进了日本外包开发过程管理才发现,我们的解决方法和强调
质量的日本人的做法非常相似)。于是,我申请一个人,把过去实施的一个项目经理(还居然会写点SQL,从数据库查数
据,调整个报表。实在太强了)调入开发部,专门编写这些文件。
开发部开始蒸蒸日上。项目经理、开发人员、测试兼技术支持已经到位。工具也已用的不亦乐乎,深入到了公司的
每个部门。每个部门都按照标准描述方法和标准流程走。现在,连实施人员都会画EXCEL报表格式、PPT界面。
软件到位,就需要包装,否则软件就卖不上好价格。这是很自然的事情。干啥都要个品相。漂亮的姑娘谁都喜欢。
软件包装,第一步就需要帮助文件、视频操作、解决方案、产品介绍、演示系统。当然,文案人员很快到位。美工
美化也自然到位。能多赚钱干吗不做,老板也不是傻子。谁喜欢卖一个土灰土脸的产品。
有了好的产品,出不去开发部也是个问题。只有自己内部人知道功能怎么用,怎么满足客户的需求,其他部门都不
知道。许多人都不知道新功能和旧功能的改变。文档中都写了,更新说明也有,就是没有人看。还是打电话找技术支
持,技术支持只能不断解释。问题又来了。
文案出马。每次版本发布,功能更新,文案反复举办集中培训,办班,一批次一批次的培训,百其不厌。
四套马车,于是真正的天下太平了。
从此,开发人员和实施人员过上了幸福的生活。
后续记:
接到很多网友的评论,都说老板不可能给资源的。说我写的太理想。
嗯,如果你看完我的文章就直接找老板要资源,当然是会被赶回来的。因为,你什么都没有做就开始要资源。
有人还说,公司就这几条枪,能干活的更是那几头蒜。根本不可能给你派人。
嗯,如果你思考的目标不是为老板赚取更多的钱,那么老板不可能给你一丁点的,甚至还会把你干掉。如果你觉
得,这样的老板我还不伺候呢,那么中国大部分都是这样的公司,除非你转行不干这行了。要干,就别混日子。想得过
且过让老板公司倒闭,这个基本不可能。再说老板倒闭了对你一点好处都没有。
迈出你的第一步吧。不迈出第一步,你都会觉得这是不可能完成的任务。
想过幸福的生活,从现在就开始脚踏实地的动手吧。
四、人,是人,真的是人
有网友评论我之前的几篇博文:分析的不错,方案似乎也很能解决问题!不过必须满足一个潜条件:一定要找到非
常合适人。现实中,就连最基本的程序员,找个合格的也不容易(聪明伶俐的养不住、经验丰富的养不起、迟钝呆傻的
没法要、碰上心术不正的还够你喝一水壶的)
还有网友评论:楼主所说的很多方法,都是假设了客户还不错、对项目的重视程度、习惯于正规化的程度都还过得
去,而楼上有些朋友的质疑则是指出这些资源不一定满足的情况;
但是跟贴最多的评论就是:现实问题描述的很精确,但解决方案不现实,太理想化,老板根本不可能给你人。如果
真的发慈悲心,也是给你一个新人让你哭死。你想主导项目,省省吧,死了你的心吧,一切都是老板说了算。而且,你
敢和客户说个不字,看来你是不想要你的饭碗了。还是乖乖敲好你的代码,多干活,多跟客户搞好关系。高手做啥都是
高手,低能再培养再有方法管理他也是低能。你这样研究,只能吃饱饭瞎想瞎扯蛋,有你这工夫,早就把项目做好了。
种种评论来看,一切的根源都是人,是人。大家都觉得我的方法要想实施,必须老板支持,员工也是高素质的,客
户也是高素质的。而三者要想凑到一起具备,根本不可能。所以我的方法算是理想的痴人说梦。
能支持的老板从哪里来?高素质的员工从哪里来?高素质的客户从哪里来?好像一切都是运气而来。好像我们就有
高薪能聘得起高素质的员工。好像我们的产品面对的就是高素质的客户。
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温室小花.技术.博客 –纯粹的 unix 技术博客 http://www.evanjiang.net QQ:3819468
红颜弹指老,刹那芳华,与其天涯思君,恋恋不舍,心绕不断,莫若相忘于江湖!
多年 Unix/Linux 经验,丰富 MiddleWare /DataBase 经验,现居广州.
技术博客: http://www.evanjiang.net QQ: 438549233
Skype/MSN:zymh_zy@hotmail.com Mail: zymh_zy@163.com
走出软件作坊.txt
但我回顾了自己10多年的从业经验和管理经验,我并没有发现这个规律。我并非供职国际巨头公司,也不是国内知
名企业,只是信息化行业内略有名气而已。手下很少出现名牌大学的员工,也很少能达到所谓的高薪(我自认自己还没
有在马云、史玉柱、牛根生、柳传志这样大胸怀大眼光的企业家手下任过职,我们所从事的行业信息化也不是暴利的行
业,大家也都知道管理软件没啥暴利,定制化修改、实施、咨询、培训、支持占去了很多成本。),我们的客户也是各
种各样的人都有,从挖煤暴发户的私营老板到死气沉沉勾心斗角的国企,我们的客户千奇百怪。
在这样的环境下,我能把方法用起来,我和许多网友也交流过,最重要的是我认可了以下观点,这就是一个职业经
理人和老板的关系:
1.老板都是疑人也用用人也疑。用人不疑,疑人不用,我不奢望。
2.再劳苦功高,我也只是职业经理人,我不拥有这个企业的哪怕1%所有权,所以我做好职业经理人本分,老板的归
老板,职业经理人的归职业经理人。职业经理人的职责范围的,老板权力范围的,不要超越,也不要动歪脑筋。即使公
司大部分的收入都是你研发的产品带来的。
3.计划不计划一件事情,执行不执行一件事情。一定要以老板利益为目的。老板不赚钱,一切好事一切好想法都会
被老板推翻,老板就是老板。老板赚钱赚的眉开眼笑,其他的事情就好办的多。这是很多职业经理人居然都认识不到
的,他们总抱怨老板限制太死,什么资源也不给,干活还贼累。根源就出在这里了。想实现你的想法,必须在实现了老
板想法和目的的前提下才能做。所以我的方法能实现,多靠此。
4.而且我的方法不是为了我自己有什么好处,我的每一个方法也都不是为了正规化装修门面图好看。我的方法都是
为了解决实际问题,为了老板赚钱更快更省成本更容易,员工更省力,客户更满意,而且每个方法都是在本企业能力和
成本范围内能执行落地的解决方案。这样的解决方案,哪个老板会不支持呢。但很奇怪的是,很多研发部主管都忽略这
个重点,老板在想利益,他在想技术。两人说不到一个目的去,互相不理解互相不支持互相埋怨,久而久之互相猜疑互
相提防互相留一手。其实技术就是个手段,赚钱是目的,双方一起绑定去赚钱,怎么合法的赚更多钱怎么来。如果研发
主管能脚踏实地的从本企业的能力和困境和现状去思考改进方法执行落地,而不是抱怨这样的环境没法实现想法消极怠
工或心想跳槽,我想很多心结就都打开了。
只有和老板具备了这样的距离和关系,我的方法才好实施下去。所以,很多人觉得太理想化,就是和老板没有找到
自己的位置。
但是,即使有这样的基础,要实现我所述的方法,也需要其他的环境支持。
我个人是这么看的:
1.好的氛围,才会引入、留住好的人(乱世强盗多就是这个理)。
2.好的人,才会有好的制度,并且保持好这个制度(制度是人定的)。
3.好的人和好的制度,才会遇到好的客户(有句老话,夜路走多了总会遇见鬼。有些人老想着邪门事,最后也被邪
人玩。近朱者赤近墨者黑,什么人总遇到什么人,就这个道理)。好客户就会产生好的结果。
所以,好的人才,好的客户都不是运气来的,而是来自你自己。你就是控制源头的人。
如何制造好的氛围,我讲讲我的职业经理人管理人的一些心得:
1.师傅制。这里没有总监,没有经理,只有师傅,老师。总监,经理,会让员工产生隔阂,距离,权力争斗。每一
个人总有一个师傅。每一个新人进来,都要指定一位合适的师傅。尤其是新人,更要短期内注意看时候合适,不合适就
要更换合适的师傅。什么问题都可以问师傅,从技术到公司制度到公司新闻公司历史到职业发展规划到个人生活问题。
团队的凝聚力,配合性,归属感,责任感,很多问题都被人的感情消化了。
2.朝九晚五,禁止加班。其实大部分程序员也是不喜欢加班的(不过有些程序员是光棍,也是漂在北京,反正也是
一个人,于是就喜欢呆在公司上网玩游戏看小说看电影吹空调,美其名曰加班。还有一类老板喜欢看表面功夫,谁加班
就喜欢谁,于是大家都装做很忙都要加班)。因为加班不给钱。不给钱,还加班,天长日久就觉得自己很亏,心里不平
衡,各种心思就都有了。其实也没有多大的事。我的老板一开始对我的不加班也是心存戒心,但是每次交给他的结果比
加班的部门做的都好都快,他也就默许了。
3.良好的办公环境和良好的个人形象。我们看到美女就兴奋的口吐莲花,我们看到阳光溪水草地我们就心情舒畅。
当然,我们看自己,别人看我们,都是一个道理。心情好,工作才能好。一个满桌狼藉充满烟味饭味脚丫子味有人在冥
思苦想解决问题有人在打游戏有人在放朋克音乐有人在骂有人在打闹嬉笑有人把脚放到桌子上的办公环境,我看谁都会
逃离。
4.以更快更省成本更容易完成任务为目标,以赚更多钱为目标,以提高产品质量产品价值产品售价为目标,鼓励员
工进行自我岗位上的改进创新,我经常给与交流和指导,一旦有效,进行精神或物质的奖励或职位提拔或工资晋级。
好的氛围有了,就需要有好的人才。以下是我引入好的人才的几个心得:
1.人的年龄和工作经验拉开距离。年年招,时时招。不断看人,试人,滤人,培养人,形成层次感有阶梯有接力的
员工组织,绵绵不断前赴后继,不会出现人才地震、集体疲劳、小团伙争斗。避免不同高低职位上全是80-84年的人。下
属还在窝里斗互相不服(很多员工不看对方能力,就看对方的工资和年龄。凭啥你就是我师傅?),那么客户逼你,老
板压 你,其他部门利益冲突你,下属还闹你,你这个孤独人算是失道者寡助也。
2.人的技术能力高低先放一边。首先要过EQ关。有些中小型企业没有HR经理,一般考察EQ,都是老板把关。如果你
现在招人没有老板把关,那么必须先考察人的EQ,再考察他的技术能力。我最怕有些羡慕科学管理的管理者照搬什么EQ
测试问卷或什么团队游戏来评测。我的评测方法仍然是不讲道理,要讲经历。没有工作经历,至少有学习经历和生活经
历吧。一个人的情感、压力、正义感、真诚感、领悟力、心细观察力、思路整理总结能力、关注全面平衡能力、执着
力,都能看的出来。
招聘程序员也得看这些。我曾遇到一个程序员,思维混乱所以代码也混乱,思考也不全面,程序到处都是漏洞,思
路也不自我整理总结,无法举一反三,给他讲了多遍的需求他都无法自己重述,一有了问题很急躁说搞不定了,一看还
是很简单的问题,把错误提示原模原样输入到百度中查百度就能搜到好多,你说这样的程序员算技术合格吗?
其实,试用期的三个月就是主要看他的EQ和他的技术能力、理解学习成长能力,而不是片面只看他的现状技术能
力。一个不愿意学习钻研,没有方法钻研快速学习理解,推一下动一下,或者怎么说都理解不了的,都需要统统辞掉。
另外,对于心术不正有仇必报不服管教之类,早就扫出门外。一个讲究吃穿用享受或者满口脏话习惯毛病一堆或者不孝
顺父母或者满口介词的人坚决不能要。
3.专业发展,流程协作。如果不专业化,老板有什么活就分配什么活,时间短了还认为自己是在学习更多知识在锻
炼。时间长了就会觉得自己就像个混子,干什么都干过,但什么都拿不起来。出去应聘啥职位,是应聘开发呢,项目经
理呢,实施呢,支持呢,销售呢。啥都做过,但啥都没做专,都了解个皮毛,真要让上手还真给人家拿不下来。心就慌
了,觉得自己是个被老板困在手心的小鸟,无法飞出本企业的樊笼,一旦飞出就要饿死没有能力存活。好可怕。难道只
能在这家公司耗死了?赶快能逃逃吧,逃到一个正规的专业的公司去。
4.下一阶段目标交流制定。交流,我想每个CTO或技术总监或研发经理都会做。交流可以了解员工的困难和心中的疑
惑、个人期望、个人专业兴趣的变化、人生观世界观技术观管理观生活观(以调整自己以后和该员工如何交流、如何讲
解工作、如何鼓励、如何布置任务、如何考察等等)。交流也可以让员工多了解自己是怎么想的。双方在日常很多事情
的分歧和误解就会消除,心会往一处想,劲会往一处使。但是,交流也不仅仅实现这些目标。更重要的是,交流,主要
为了能给该员工制定一个切实可行的、某段时间段内可达到的、他也喜欢也愿意努力的、也会他未来职业发展很有好处
的职业目标。没有目标的工作,虽然他很努力,但是他容易迷失方向。如果他又是一个不能很有悟性很有规划的人,他
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