案例 4:联想实施 ERP 项目台前幕后
1.联想 ERP 实施历程
1998 年 11 月 9 日,联想集团 ERP 项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开,
标志着 ERP 项目在联想集团正式启动运行。
1998 年 11 月 23 日,联想集团 ERP 项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开,柳传志、
李勤参加了会议,吹响了联想 ERP 变革管理的号角。
1998 年 11 月 24 日,“联想集团实施 ERP 新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举
行,联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施 ERP,公然把自己放在新闻舆
论的面前,表明了联想 ERP 项目“只能成功,不能失败”的坚定决心。
2000 年 1 月 5 日,联想 ERP 系统正式上线。
2002 年 1 月 5 日,联想集团 ERP 系统正常运营两周年。
2.柳传志的决策
2.1 老 MIS 与京港整合
联想 ERP 项目的最初动机源于 1998 年集团的京港整合问题。
ERP 实施前,联想非集成化的老 MIS 已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老
MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS 老矣,不堪重负,系统慢、经常掉网、
经常丢数据使得财务的结账工作周期长,时效性和准确性都难以保障。
ERP 实施前的 1998 年,联想香港公司是一个独立运作的部分,惠阳和深圳的公司
分属香港管辖,其信息系统不由北京的 MIS 部门统一管理,分割而治的信息系统造成整个
集团的 MIS 难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容,京港双方
的指标口径不一致,导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说:
1998 年做 1999 年预算时,集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。
那时集团 100 多个人负责财务结算,需要 28 天的时间才能完成工作,上个月的经营情况
到一个月以后才能得到统计数据,致使管理层无法应时做出决策。
此时,联想集团的业务已经遍布全国,甚至跨到了海外,多语言问题,多币制问题
都提上日程。缺少“共同语言”,不能做到资源共享,无法进行产品或地域的获利能力分析。
实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。