PMBOK指南第六版思维导图_PMBOKPMO资源-CSDN文库

PMP项目管理

PMBOK第六版

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整合具备统一、合并、沟通和建立联系的性质。

裁剪时需要考虑的因素：项目生命周期、开发生命周期、管理方法、知识管理、变更、治理、经验教训、效益。

制定项目章程【启动】

概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理能使用的组织资源的文件。

项目由项目以外的机构来启动（发起人、PMO、项目组合治理委员会主席或其授权的代表）

输入

1、商业文件

商业文件不是项目文件，项目经理不能更新或修改，只可提意见

商业论证(Bussiness Case)

市场需求：汽油紧张，开发新项目研发

组织需要：管理费用太高，优化流程

客户要求：给新工业园区供电，新建电站

技术进步：电子发票取代纸质发票

法律要求：油漆厂批准项目编写有毒物质处理指南

生态影响：降低环境影响

社会需要：新建饮用水系统和公厕

项目效益管理计划

2、协议

包括合同、备忘录等，范围比合同大

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具与技术

1、专家判断

2、数据收集

头脑风暴

创意产生和创意分析

焦点小组

有专业的主持人

访谈

与相关方交谈

3、人际关系与团队技能

冲突管理

有助于相关方达成一致

引导

通过流程引领人们达成共同目标，焦点是流程而不是内容

会议管理

4、会议

提前整理会议议程、控制事件、会后立刻发送会议纪要、会后跟踪

输出

1、项目章程

对可交互成果、里程碑、参与者角色和职责达成共识。

说明项目目的、成功标准、高层级需求、整体风险、进度计划、财务资源、

关键相关方、审批要求、退出标准、委派的项目经理及职责、发起人。

2、假设日志

假设条件

制约因素

制定项目管理计划【规划】

定义：定义、准备和协调的所有子计划整合成项目管理计划。

作用：生成一份综合文件确认项目工作的基础及执行方式。

输入

1、项目章程

2、其他过程的输出

变更后的基准

变更后的子计划

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具与技术

1、专家判断

2、数据收集

头脑风暴

核对单（check list）

焦点小组

访谈

3、人际关系与团队技能

冲突管理

引导

会议管理

4、会议

项目启动会（initiating meeting）--启动阶段结束时召开

项目开工会（kick-off meeting）--规划结束和执行之前召开

输出项目管理计划

项目3个基准：范围基准、进度基准、成本基准。

项目10个子计划：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采

购、相关方管理计划及需求管理计划(注意：新增了需求管理计划)。

其他组件：

1、变更管理计划、配置管理计划。

2、项目生命周期、开发方法、管理审查办法。

规划过程组产生：项目管理计划、项目文件（周报、绩效信息、问题日志等）。

定义：为实现项目目标，执行“项目管理计划+基准变更”。

作用：对项目工作全面管理。

输入

1、项目管理计划

2、项目文件

变更日志

经验教训登记册

里程碑清单

项目沟通记录

项目进度计划

需求跟踪矩阵

风险登记册

第四章：项目整合管理

版权归个人所有，严禁非法盗用

lishengyuan

第四章：项目整合管理

指导与管理项目工作【执行】

风险报告

3、批准的变更请求

正式文件、可交付成果或基准。

可能由项目经理审查和批准，必要时需变更控制委员会（CCB）审查和批准。

当基准发生了变化，当前和将来可实施，过去不可改变，如：追加需求投资。

包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新（纠正和预防不会改变基

准，更新会，缺陷不一定会，重点掌握纠正、预防、更新）。

4、事业环境因素

5、组织过程资产

工具与技术

1、专家判断

2、项目管理信息系统（PMIS）

事业环境因素的一部分。

提供信息技术软件工具，如公司知识库。

关键绩效指标法。

项目管理系统项目管理信息系统

配置管理系统

变更管理系统。

版本管理系统。

工作授权系统：可以防止镀金。

3、会议

输出

1、可交付成果

在某一过程、阶段或项目完成时，必须完成的任何【独特且可核实的产品、成果或服务】

一旦完成可交付成果的第一个版本就应该执行变更控制。

3种可交付成果态

核实的可交付成果（内测）：控制质量。

验收的可交付成果（外部）：确认范围。

移交的可交付成果：结束项目或阶段。

2、工作绩效数据

项目工作收集的第一手资料。

线索：工作绩效数据（执行）——工作绩效信息（生成偏差）（监控）——工作绩效报告。

3、问题日志（Issue Risk）

问题记录在问题日志、风险记录在风险登记册。

包括：问题类型、问题描述、问题优先级、由谁解决、解决时间等。

4、变更请求

5、项目管理计划更新任何组件

6、项目文件更新

活动清单

假设日志

经验教训登记册

需求文件

风险登记册

相关方登记册

3、可交付成果

4、事业环境因素

5、组织过程资产

工具及技术

1、专家判断

2、知识管理

实践社区和特别兴趣小组、知识分享活动、将故事、交付式培训等。

3、信息管理

4、人际关系与团队技能

积极倾听

引导

领导力

人际交往

政治意识

输出

1、经验教训登记册

包含情况的类别和描述及情况相关的影响、建议和行动方案。

在项目早期创建，整个项目期间可以作为很多过程的输入、也可作为输出不断更新。

在项目或阶段结束时，要汇总如知识库。

2、项目管理计划更新任何组件

3、组织过程资产变更

定义：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。

作用：让相关方了解项目的当前状态、认可行动、进行成本进度的预测。

输入

1、项目管理计划

2、项目文件

3、工作绩效信息

4、协议

5、事业环境因素

第四章：项目整合管理

版权归个人所有，严禁非法盗用

lishengyuan

执行项目监控【监控】

6、组织过程资产

工具及技术

1、专家判断

2、数据分析

备选方案分析

成本效益分析

净值分析

根本原因分析

趋势分析

偏差分析

3、专家判断

输出

1、工作绩效报告

为指定决策、采取行动，引起领导关注的文件/实物。

包含状态报告、进展报告、预测信息（政治管理）。

2、变更请求

3、项目管理计划更新

4、项目文件更新

实施整体变更控制【监控】

定义：审查所有变更请求、批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，对变更结果沟通的过程。

作用：确保项目中已记录在线的变更做综合评审。

确保只有经过批准的变更才可以实施。决策强调及时性，变更通常需要发起人和客户确认。

PMI默认组织上都有CCB。

输入

1、项目管理计划

2、项目文件

3、工作绩效报告

4、变更请求

5、事业环境因素

6、组织过程资产

工具及技术

1、专家判断

2、变更控制工具

3、数据分析

备选方案分析

成本效益分析

4、决策

投票

独裁型决策制定

多标准决策分析

借助决策矩阵，用系统分析方法评估。

5、会议（CCB开的会议—CCM）

变更控制会议可以理解成CCB召开的会议。

项目经理可以是CCB的成员但不是主任。

输出

1、批准的变更请求

2、项目管理计划更新

3、项目文件更新变更日志

变更

控制

程序

对可能引起的变

更因素施加影

响，防止变更再

出现

确认

变更

内容

创建

变更

需求

评价变更

对某个直

接制约因

素的影响

全面评价

变更对所

有因素的

综合影响

生成

应对

方案

与策

略

向CCB

正式提

交变更

请求

CCB

判断

是否

批准

批准：更

新项目计

划与项目

文件

通知变

更受影

响的相

关方

追踪变

更的实

施情况

与效果

不批准：记录到变更日志

结束项目或阶段【收尾】

定义：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

作用：存档项目或阶段信息、完成计划的工作、释放组织团队资源。

成果移交-->经验总结-->文件记录/审核-->资源遣散。

进行项目后评价或阶段结束评价。

记录裁剪任何过程的影响。

输入

1、项目章程

2、项目管理计划

3、项目文件

4、验收的可交付成果

5、商业文件

6、协议

7、采购文档

8、组织过程资产

工具及技术

1、专家判断

2、数据分析

文件分析

回归分析

趋势分析

偏差分析

4、会议

输出

1、项目文件更新

2、最终产品、服务或成果的移交

3、最终报告

4、组织过程资产更新

收尾程序：确认具体收尾程序--将项目成果全部移交--完成经验教训总结--文件审核/归档--相关方满意度调查--资源遣散。

第四章：项目整合管理

版权归个人所有，严禁非法盗用

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第五章：项目范围管理

裁剪时需要考虑的因素

知识和需求管理

确认和控制

开发方法

需求的稳定性

治理

敏捷或适应型项目

旨在应对大量变更。持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间

预测型项目

只有通过正式变更更控制程序，才能进行基准变更

规划范围管理【规划】

定义：如何定义、确认、控制项目范围而创建范围管理计划（及需求需求管理计划）的过程

作用：如何管理范围提供指南和方向

输入

1、项目章程

2、项目管理计划

质量管理计划

项目生命周期描述

开发方法

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具与技术

1、专家判断

2、数据分析备选方案分析

3、会议

输出

范围管理计划

制定项目范围说明书

根据范围说明书创建WBS

确定如何审批和维护范围基准

正式验收已完成的项目可交付成果

需求管理计划

描述如何分析、记录和管理项目和产品需求。如何给需求做优先级排序及跟踪

收集需求【规划】

让相关方积极参与需求的探索和分解工作，能直接促进项目成功

1、需求是产品、服务或成功必须具备的条件或能力；

2、需求包含发起人、客户和其他相关方已量化且书面记录的需求和期望；

3、需求应能够详细的探明、分析和记录，将其包含在范围基准中，并在执行后测量；

4、需求为WBS基础，也将为成本、进度、质量和采购规划基础。

需求包含：业务需求、相关方需求、解决方案需求、过度需求、项目需求、质量需求

输入

1、项目章程

2、项目管理计划

范围管理计划

需求管理计划

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