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走出软件作坊(pdf)
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2009-02-09
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一、技术总监和CTO的区别 浅谈CTO的作用----软件公司如何开源节流 我一直在思考软件公司如何开源节流。 当然,老板也在思考开源节流。 当然,老板思考的开源节流在公司运营层面上,而我作为CTO,我考虑的则是在产品运营角度上来思考这个问题。否则,一个软件公司,它的生存与发展就是靠软件产品,此之外没有别的收入来源,那么作为负责产品的人再觉得没有责任思考这个关乎公司盈利与发展的问题,那么要把这个问题甩给天天忙销售忙资金忙公司管理的老板么?那要你这个CTO干吗?难道就是为了让你当个工头管住一帮人么? 有的公司光有技术总监,没有CTO。技术了得,但和公司战略发展不贴身,光有技术发挥不了,公司的业务发展也沾不上他的技术的光。原因就是技术总监在思考产品,却没有思考产品和公司战略发展的结合。而且,一个产品要想成功,销售能支撑和发展一个公司,是很难的。不是你做出一个产品就能成功。而且产品也不是一个独立的东西,它的成功要关联许多人。
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走出软件作坊
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走出软件作坊
一、技术总监和 CTO 的区别 浅谈 CTO 的作用 ---- 软件公司如何开源节流
我一直在思考软件公司如何开源节流。
当然,老板也在思考开源节流。
当然,老板思考的开源节流在公司运营层面上,而我作为 CTO ,我考虑的则是在产品
运营角度上来思考这个问题。否则, 一个软件公司,它的生存与发展就是靠软件产品, 此 之
外没有别的收入来源, 那么作为负责产品的人再觉得没有责任思考这个关乎公司盈利与发 展
的问题,那么要把这个问题甩给天天忙销售忙资金忙公司管理的老板么?那要你这个 CTO
干吗?难道就是为了让你当个工头管住一帮人么?
有的公司光有技术总监,没有 CTO 。技术了得,但和公司战略发展不贴身,光有技术
发挥不了, 公司的业务发展也沾不上他的技术的光。 原因就是技术总监在思考产品, 却没 有
思考产品和公司战略发展的结合。而且,一个产品要想成功,销售能支撑和发展一个公司,
是很难的。 不是你做出一个产品就能成功。 而且产品也不是一个独立的东西, 它的成功要 关
联许多人。
首先,你不理解老板的发展战略 ( 首先老板得喜欢你。喜欢一个人,有性格脾气对路的
原因,也有你的气质和管理能力和眼光和勇气和决心和威信原因,也有你忠于老板的原因。
一个老板觉得不放心不喜欢的人,光有能力是不行的,是迟早被老板 Kill 的人,当然老板 也
不会让你知道他在想什么。 你连老板在想什么都不知晓, 如何做和老板想法贴切的产品呢 ?
这也是很多技术总监和 CTO 连头都没开就身先死的原因,更别说运营一个成功的产品。这
个话题虽然让很多崇尚职业管理的人不屑一顾, 但现实就是如此。 要么你怀着才等中国变 成
职业民主国度, 要么你现在就 动手做。 成功的人都是在不可能完成的情况下完成的。 如果 都
是万事俱备,那老板要你和要别人有什么两样呢? ) ,连制造一个产品的机会都没有,更别
说给你人力资源和研究的时间资源和技术培训资源。
你即使理解了,你还得想出与之匹配的产品。这是更难的第二步。
但不要以为一个好的想法就能成功。 你需要组织你的人力资源来执行落地实现。 一个 公
司所处的困境都是各有各的不同。 没有春风得意让你随理想调度资源的公司。 老板给你的 资
源,永远小于你干事需要的资源。这就是现实。首先就是人力资源,就这么多人,这些人 的
素质。所以,你的设想,不仅要和公司战略匹配,而且还要和公司现状匹配,找好平衡点 很
不容易。
这么多不容易还不算。 你两个都考虑到了, 就是没考虑到客户行业的现状、 挑战、 机
遇、
困境和客户行业未来 3-5
年的变化, 那么你的产品可能符合老板的想法, 但就是卖不出去
(老
板有理想有梦想,但未必老板的理想和梦想能和客户的发展同步) ,老板问罪的可是你。
人归你管了,人也就这样了,短期内提高和扭转是不可能的。于是,必须开始。但是 每
个人的想法是否能统一一致朝着你的目标走,每个人的配合起来的素质是否能达到你的要
求, 快进了也不行, 推出早了是先烈, 而且很有可能都推不出来, 因为自己内部乱了阵脚
了。
慢了也不行,人家都在热卖了,你想炒个热点突出你,不容易。
人也是有疲劳期的,人也有发脾气的时候,人的精神惰性也很大,人的性格也不同。 你
如何给这支队伍进行持续的浇花施肥修剪枝丫防虫防害, 有时还要晒晒太阳见见风, 有时 还
要搬到阴凉地儿,都需要不时看看这支队伍是否有坏迹象。
产品是费了劲做了出来, 公司的其他部门不知道怎么推广怎么销售怎么实施怎么咨询 怎
么支持。 梦想着靠流程来推行, 自言自语说反正开发产品是我研发的事情, 能不能推广就 是
你市场部的事情了,这样说纯粹是欺骗自己。这样,很容易产品连研发部都出不去,憋死 在
内部了。 你一点成就感没有,当然,你的物质奖励也是没有的,还很有可能你该职业经理 人
跑路了。所以,必须有 CTO ,凌驾于技术总监之上,统管企业咨询实施支持,而协调市场
与销售。
传递是会失真的, 尤其是一个需要费好大劲才能说明白的管理理念。 于是你理解 100 %
,
研发人员理解 70% ,落实到产品上,落实了 50% ,传递到市场,成了 30% ,到了实施, 成
了 20% ,到了客户那里,客户只吸收 10% 。所以,一个灌注了好的管理理念的管理软件,
客户只能接收 10% 的好处。所以,管理软件客户认为差不多就是个 600 块钱,高级点的电
子表格而已。 尤其随着客户人员的流失和更替, 随着软件公司人员的流失和更替, 最后啥 都
剩不下,软件能展示给客户的好处,真是一点好处都说不出来了。
二、走出软件作坊: 三五个人十来条枪 如何成为开发正规军
我的一个朋友也看到了我的博文, 他是做某个行业企业管理软件的。 他说: 你这个方
法,
在我从事的行业不适用。
我对他从事的那个信息化的行业还是有一定了解的。
他们的实施模式是:
1 、一个实施项目,大约 50 万的签单额,做完验收后给最后的 20%-30%
的尾款。
2 、他们是一家小公司,为了多做项目多赚钱(企业都希望利润保持的很高,如果
毛利低,做软件就不合适了,受的苦和压力和不规律性比其他行业多的多) ,所以一个项目
只派一个人去,而这个人需要培训、辅助导入旧系统数据、清洗合并数据、规范化数据、 报
表制作、需求协调、推动切换上线、现场运行监控、个性化定制修改代码。
3 、如果不能推动客户上线,就无法验收结项。不结项,就无法去追尾款。
4 一个项目这个人,身兼项目经理、开发员、需求调研、软件设计、功能测试、 实
施培训、 定制化开发, 还有时候写培训文档。 因为公司里都是这样的人,根本没有分工出 专
门的文档人员, 所以产品根本没有培训手册和帮助手册。 除非客户必须要, 这个项目的这 个
人才写一份草稿应付。 而公司又没有人来做文档管理工作, 所以各个项目各个人写, 也没 有
人合并,也没有人来统一收集。每个文档都在项目每个人的移动硬盘里。
5 、 由于项目就老哥一个人全活儿, 所以自己答应了客户修改什么需求就自己修改
,
根本没有啥需求调研方法和版本管理方法, 就看这个老哥和客户之间的博弈了。 每个项目 一
套源代码, 而且都在各个项目的各个人手里。 返回公司后, 往公司的服务器上一扔做个备
份。
以后谁的项目出了问题或需求, 就谁负责继续修改。 但是, 很有可能这个人已经在做其他 项
目了,还需要修改前几个项目的需求或 BUG ,还需要接听前几个项目的支持电话。如果这
个老哥是在顶不住压力和焦虑而跑路了, 只能把这些所有的活交给现存活的人的手里, 啥 也
没有。无法交接也得交接,反 正人要跳槽。
6 、由于每个人都是这样一人挡一摊或数摊项目,而且项目周期长,每个项目都需
要 2-3 个月的时间。老板也想把公司做大,但是每个项目能去实施的人,要求都非常的高,
新人来了一年也上不了前线干不了活。所以,对招新人也是不愿意招,干花钱没见起作用,
小公司培养不起人。 而对项目游刃有余的人, 都是跑单帮跑惯了, 带着个新人, 还干不了
活,
还浪费出差费用,真是气死人了,还不如自己亲自动手三下五除二搞定爽。
于是, 公司五六年了也就那么大规模, 老板员工都干的很辛苦, 当然老板得到的钱要 多
一些,赚个 500 多万没啥问题,自己后半辈子算是有靠了。所以,老板也得过且过,反正
现在赚钱速度已经比较满足了,这样也熟练习惯了,经验路径依赖,就这样顺坡下驴做吧。
我的朋友是个理想和现实总是不断冲突的人。一方面,他确实想把项目做的很是顺畅,
另一方面, 他却觉得一切都像是被各种因素牵扯, 根本无法转变模式, 于是只能认命继续 现
在。
我说, 你这种情况其实在中国很普遍。 中国大部分软件公司都是从事行业信息化, 因 为
这块技术难度最低, 而且只要有人脉关系就可以做销售开干。 而很多软件公司的成立, 就 是
由于老板有一个关系, 接到了某个项目, 于是拉住了某个客户, 小活不断, 于是成立了公
司。
这是很多老板成立公司的原因。 既然这类公司成立就没有目标, 其目的就是认识几个人多 拉
一些项目多赚一些钱, 所以如何复制模式,他们其实关注性也不大。原因很明白,就是自 己
不认识的客户,要想打入这个单子,很难,每个客户庙前都有 N 多关系户。对于自己有关
系的客户, 也就那么多个, 有多大 关系就能做多大的摊子, 那就尽量从现有客户中持续做 项
目。维护好客户关系是最重要的。这类模式非常常见,并不是你这个行业特殊。
老板的生活已经趋向于小康稳定, 而你呢?你还在挣工资。 你也在一线客户那里天天 呆
着, 要么你把老板的客户抢过来你做, 要么为了你自己工作能轻快些, 你必须自己给自己 找
方法。
我的朋友说, 抢过来不可能。 自己虽然天天在第一线和客户天天在一起, 关系也处的 不
错。 但现在人先认的是钱, 后认的是感情。 而老板给他们这帮人都持续吃喝玩乐送东西分 回
扣,自己只是一个干苦力的。自己只能找方法。 但你说的方法是针对一个公司的变革,不 是
针对我个人而言的,所以不适用。我想有一个方法能帮助我自己的方法,你帮我想想。
我想了想我过去写过的文章, 确实是, 自己一直从事职业经理人操盘产品研发管理, 也
统管咨询、实施、培训、支持,但都是在公司管理的层面上看问题分析问题解决问题,而 没
有从一个个体上去思考。 而中国, 大量像我这样的朋友, 他们需要帮助,而我写的却是公 司
层面的,无法帮助他们,所以他们老说我的文章空洞、理想。
我说,咱们俩一起分析解决。也是给大量像我朋友这样辛苦的人带个福音。
咱们首先先说一下你想达到什么效果。
我朋友说:我现在在这里待的很烦,出差时间太长了,我就想早点回家。
那你什么地方费时间了,需要 2-3 个月在客户现场?
我朋友说: 嗯,我看完你的那篇文章,我也做了一下反思和总结。我感觉有三个方面
特别费时间:客户需求,数据准备,报表制作。
一去客户那里, 你是见不到客户老板的, 也是看不到用户的, 你主要面对的是客户信 息
科的人。他们一开始要求你先做演示,看看是否符合他们本企业使用。在这个演示过程中,
就不断提出需求让你修改。 而且, 你不修改完, 他们没法接受你以下的演示,说想象不出 后
来的样子, 对着你画的界面图想象以后的功能变化, 有点纸上谈兵的感觉。 而且, 往往演 示
的时候必须信息科科长在, 否则底下的科员都做不了主, 演示了也是白演示。 而信息科科 长
却老不在。 而他们上班时间也极为规律,该下班时立马下班, 根本不加班。 所以边演示变 修
改再边演示。好容易修改完了,也 演示完了,时间一俩个星期就过去了。
信息科算是通过了, 就需要录入基础数据了。 问题又来了。 现在大部门企业都已经 上
过一套软件了,可能是 Foxpro 的,也可能是 PB 的。人家要求你把数据倒进新系统中,但
是一看过去的数据,都乱七八糟的,过去上线都是没经验,后来也用的乱了,积腋成疾了。
现在要导入,真是要把垃圾输入,得出来的也是垃圾。你苦口婆心的说服让他们重新录入,
但是他们一看都好几千条, 不想录入,让你能导多少导多少, 然后在基础上再维护。 这一 松
口不要紧,你不仅忙活了一个多星期写各种 SQL 导数据,而且往往旧系统也没有文档,数
据结构需要你自己理解, 理解 有误也是你的事。 好容易导完了, 再维护, 发现数据是通过 SQL
导入的,在界面上却不能维护,因为很多校验都是写死在程序里的,而不是约束在数据库。
磕磕碰碰, 自己边后台修改数据, 边让他们信息科维护。 他们信息科首先先检验导进去的 数
据对不对, 没有填写齐的字段填写齐。 然后把没有导进去的数据录入进去。 然后再打印出
来,
统一对一遍,看看哪些数据录入的有错误。这样折腾,一个月, 22 天工作日就过去了,用
户还没培训呢。
第二个月开始用户培训了, 但一培训就发现了问题。 用户的需求和信息科所的需求, 根
本不是一码事。原来一个企业,信息科也和业务科室是两张皮, 就和在软件公司一样, 开 发
部和销售部是两张皮。 于是,用户和信息科开始吵架,各说各的道理, 谁都在维护自己的 利
益。而且用户部门有业务在身,也不可能天天大部分时间泡在 IT 讨论上面,开会不来人,
或者要来人也来了个小兵充数,根本起不了决定, 还提自己的意见, 过几天开会, 用户部 门
的主任来开会, 又把需求再推翻。 业务部门主任是站在主任的层次上看 IT 管理, 而业务 部
门科员是站在自己轻松使用的角 度上提需求, 而信息科是为了自己以后维护着想。 不断的 讨
论不断的推翻不断的扯皮。
讨论扯皮推翻再讨论再修改。 终于消停了。 开始培训了。 但问题来了, 用户上机一操
作,
发现基础数据很多不是平常现实那样的。 计算机数据过去就和现实数据脱离了, 现在想借 新
系统上线再回到计算机管理上。于是,一边培训一边修改数据,有人报告数据错误就修改。
而培训没有文档,培训也没有课程, 培训也没有专业训练。 培训如何层层开展, 培训如何 组
织,都不知道。反正就老哥一个被订在这里了,只能这么上手了。人没有来齐,也得开始。
等来了再重新讲一次。一次不会,再讲一次。有人年龄大打字不熟练,有人看不清屏幕, 需
要调整大字。 一调整, 界面发生 错位了。 有人不会用鼠标双击和单击, 有人不会控制打印
机。
过去是 UCDOS 系统,还没用过 WINDOWS 的,用不惯。 从基础培训起吧。否则怎么办呢 ?
人家不上线用起来,人家不给验收结项啊,尾款回不来啊。
用户也培训完了, 该上线了, 就需要初始化库存了。 先得现实盘点, 然后再录入计算
机,
还必须一边得继续营业。 于是,真实库存和计算机库存肯定对不上去。由于品种太多, 所 以
只能一批批盘点一批批录入。
由于操作不熟练,特殊业务不知道如何处理, 只能瞎处理。 处理完后发现不对, 想冲 抵
回去。没有冲抵功能,只能修改数据库中的数据。
由于前期修改, 根本没有测试, 就是老哥自己一个人改。 改完了有时候烦了连自己都 不
想测试。 于是上线用着用着就不能运行了, 需要当时就立即修改, 中午晚上的连续作战紧 急
解决,否则第二天一早还需要开门迎客。
好容易业务录入了, 但是报表不对。 一检查, 原来是前段时间录入的非法业务数据造
成,
功能没想到没拦住。怎么办?偷偷自己修改数据, 然后使报表平账。过段时间,发现报表 又
不平了, 发现还是非法数据进入造成。怎么进来的呢?想不明白。只好蹲点现场, 直到客 户
都运行正常了才能走人,算是上线成功。
这个累呀, 两三个月都是紧着过的。 好不容易回来休息会, 另一个项目就要启动了, 就
这么几头能干活的蒜,老板笑着脸让你去。于是,遭遇再次上演,日子就是这么过来了, 一
月又一月,一年又一年。顶不住的就跑路。
我听完了我的朋友的诉苦。我说咱们一件件事情的排查。
第一件事,边演示边修改,还得信息科长在,还得他拍板。这段时间的浪费如入缩短。
我过去也作过灯塔客户的实施, 我过去一去了客户那里, 并没有一开始就这么做。 我先是 调
研此次项目组的人员构成、能力、职责、上线时间、用户计算机能力、用户部门对上一套 系
统的最突出的抱怨,信息科对上一套系统的最突出的抱怨,现在还有哪些系统在持续运行,
上一套系统用户部门和信息科觉得哪里好, 上一套系统的功能结构和操作流程。 这样, 我 就
确定了我该如何开展项目实施。这就是项目调研阶段。人往往很眷恋自己已经习惯的事情。
而且人的想法,人的能力,各个部门的利益冲突, 人和人的私人关系和恩怨,都有助于项 目
的推进。 亚洲人做事, 需要面上的和面下的都得下功夫。 纯粹都是正式的或者都是不正规
的,
都无法做好一个项目。我会在项目调研后,重新建议项目组人员构成、职责、流程、项目 阶
段时间、各方面负责人、本项目的最突出要解决的前 5 个目标问题。
人常说, 上下同欲者胜, 庙算者胜。 你一开始必须界定好项目的边界和目标和执行标 准
和责任人, 否则大家谁都想管或者谁都不管,大家没有目标, 或者大家各有各的目标, 肯 定
无法项目很好的推进。
有了目标,责任人、标准、时间计划,就要按照这个目标来分解做。基础数据的校验,
需要用户参与先来校验原有系统的数据。 不要认为用户现有这套系统就没有问题。 如果没 有
问题, 企业也不会用你这套来代替他现有这套。 所以校验现有基础数据很有必要。 没有的 数
据, 先让他们做准备, 但你要书面把要准备的规范写好交给要参与的各个用户, 而且要做 好
培训工作,不能讲讲就认为他们理解了。有了的数据,需要校验。地基打好,才能上面很 快
盖房子。而且,信息科和用户对老系统很熟悉,校验数据比你快的多,而且准确的多。只 有
经过他们的确认,你可以导数据, 也可以不负责导数据。其实,基础数据,虽然多,但只 要
有 5-10 个人, 2-3 天就能录入完毕。比你导更快更准确。
在用户嚷嚷需求的时候, 一定要以系统目标为约束。 因为每个人看法不一样, 站的利 益
角度不一样, 每个人的计算机应用水平也不一样, 所以每个人都有看法。 你让百家争鸣, 而
且什么需求都可以提, 没有目标没有边界, 就让你一个人修改, 那么你结果不会好而且你 会
心身疲惫,你会很快就厌烦了项目。吃力不讨好,就是方法不对。需求,一定要围绕时间 阶
段和目标为约束,大家要一个目标。
还有你刚才讲到的没有培训方法、培训文档、培训素质,说明必须要有专人来做培训。
这块是项目实施非常重要而且工作量大的一块。 这才是真正的项目实施。 项目实施不是让 你
来修改需求来了。培训做不好,上线会出一堆麻烦,软件再约束不强,报表就是平不了。 而
培养一个培训的人员还是容易的。 如果想培养一个会协调推进来事的、 会修改软件的、 懂 得
业务需求的、会 SQL 语句导数的、会培训的,这样的专业神人确实很难。而且这样的神人
一定不专业。所以,要带人,先要让他搞培训,而且让他编写针对不同用户的培训手册, 有
培训时间课程、培训规范、考试考 核、模拟练习环境、模拟数据。这是这个培训专员可以 做
到的。
软件修改, 尤其项目型软件,不修改是不太可能的。我不赞成在客户处修改软件。 因 为
不仅仅你只会以事论事的修改, 容易陷入到这家客户具体的需求中, 而不会考虑其他客户 的
需求兼容, 所以你修改的软件有很大局限性, 最后形成只能一家维护一套代码, 最后客户 越
多越累成本越高越不赚钱,被客户多而拖累死。而且你在现场那么多事情,那么多人打扰,
你根本无心踏实下来修改软件,只想着赶快改完上线回家,你急躁,潦草,应付,软件质 量
就没法保证了。 你想改变这种现状, 你必须把需求整理好, 交给在家里专门编写代码的程 序
员。你在现场,你也很懂业务,你 和你本公司的程序员沟通肯定比客户沟通要顺畅的多。
这样, 你在现场, 你的任务就是当好一个项目经理, 专门协调, 控制, 理顺, 制定流
程、
规范、目标、时间,保证执行到位。现场还有培训专员分担你的培训工作,可以帮助你校 验
数据,测试功能。公司里还有专门 coding 的程序员分担你的开发测试工作,而且人家 写 的
代码更加多家客户兼容使用,而且质量稳定性比你高。
只有专业分工合作,才能转成正规军。否则,你只能把自己熬倒了,心力交瘁,最后 心
灰意冷,跳槽而走。
从民兵,到武工队,到土八路,到正规军。这条路有好几个阶段。不能想着一步到位。
现实情况也不容许我们一步到位。 我们只能是能改进什么就改进什么, 天天进步一点, 我 们
就会大变样。
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